Kde končí Kaizen a začína A3? Projekt vo formáte A3: ako na to Analýza A3.

28.11.2023

Organizácie čelia každý deň problémom rôznej zložitosti a rozsahu. Jedným z pomocných nástrojov pri ich riešení môže byť report A3 - dokument, ktorý obsahuje všetky potrebné informácie o definovaní, analýze a riešení problému na jednej hárku A3. Ale napísať správu o každej situácii, ktorá nastane, je mimoriadne časovo náročné a nepraktické.

Ako môžete určiť, či iný problém potrebuje vizuálnu reprezentáciu pomocou formátu A3?

A3 je v prvom rade spôsob myslenia, ktorý by mal byť základom riešenia akéhokoľvek problému a potreba napísať správu ako takú bude závisieť od zložitosti a dôležitosti problému. Dôležitú úlohu zohráva aj samotný účel riešenia problému. Môžete napríklad požiadať nováčika, aby napísal správu na vyriešenie zložitej situácie, ktorú by skúsený zamestnanec zvládol okamžite. V tomto prípade nie je cieľom len vyriešiť samotný problém, ale aj vyškoliť človeka na písanie správ a používanie prístupov k jeho riešeniu.

Zoberme si metódu myslenia A3 pre situácie rôznej zložitosti: jednoduché, stredné a zložité. Správa A3 bude vhodná pre ktorúkoľvek z nich, ale existuje veľa problémov a na napísanie správy pre každú z nich nie je dostatok času.

Začnime jednoduchými problémami. Napríklad, razúnik oleja z valca. Vymeníme tesnenie, skontrolujeme ostatné valce - problém je vyriešený a nevyžaduje zahrnutie do správy A3. Takéto situácie sa často dajú ľahko vyriešiť nezávisle alebo v malej skupine pomocou pozorovania a metódy „5 Prečo?“.

Záležitosti strednej dôležitosti sú vynikajúcimi kandidátmi na zahrnutie do správy A3. Ich riešenie si vyžaduje štruktúrovaný prístup, diskusiu so zamestnancami a väčšiu časovú investíciu. A na to sa správa A3 práve hodí.

Čo sa týka najzložitejších úloh, bez A3 sa veľmi často nezaobídete. Hovoríme o takzvaných „chronických“ problémoch, ktoré si vyžadujú veľa pozornosti a úsilia. Napríklad, pravidelnéúnik oleja z valcov. Pri riešení takýchto problémov je potrebné iniciovať a zabezpečiť kolegiálne diskusie a použitie metodického prístupu, preto bude správa nepostrádateľným nástrojom na vizuálne zobrazenie postupu riešenia problému a napomôcť tomu, aby sa uberal správnym smerom.

Okrem A3 sú pri riešení zložitých problémov často potrebné aj ďalšie dokumenty. Takže napríklad veľkú správu pravdepodobne nebude študovať väčšina zamestnancov, ale ak je hlavná podstata prezentovaná vo formáte A3 a distribuovaná medzi zamestnancov, takáto krátka verzia má šancu byť preštudovaná a prediskutovaná v plnom rozsahu.

Správa môže byť použitá v rôznych situáciách. Ak máte pochybnosti, či je formát A3 potrebný na vyriešenie konkrétneho problému, položte si nasledujúce otázky:

1. Je situácia taká zložitá, že správa A3 ju pomôže štruktúrovať?

2. Vyžaduje si problém diskusiu a bude mať správa komunikačnú hodnotu?

3. Bude A3 hodnotná pre rozvoj zamestnanca, ktorý ju napíše?

Tréningové cykly by v ideálnom prípade mali byť časté, krátke a individuálne. Často je však užitočné použiť jednoduchý jednostránkový písomný dokument na podporu koučingu mentor-mentee. Iba ústna komunikácia sa niekedy príliš málo spolieha na údaje; V ústnej komunikácii môže študent nevedome, prirodzene prispôsobiť to, čo hovorí, tomu, čo si myslí, že učiteľ chce počuť.

Ak požiadate študenta, aby pred koučovaním zhrnul informácie písomne na jednu stranu, mentor môže jasnejšie vidieť, ako študent pristupuje k problému a ako rozmýšľa. To zase pomáha učiteľovi vidieť ďalší krok a to, čo koučovanie je teraz potrebné. Obmedzenie veľkosti dokumentu na jednu stranu núti študenta, aby bol pri opise analýzy a návrhu stručný.

Typické body v dialógu medzi mentorom a zverencom, ktoré končia v písomnom dokumente, zahŕňajú:

ü stručný súhrn pozorovaní alebo súčasného stavu;

ü cieľový stav;

ü návrhy;

ü kľúčové závery z úvah.

V Toyote sa takéto jednostranové dokumenty nazývajú A3, pretože sú často zostavené na hárku papiera vo veľkosti dielenského časopisu, ktorý sa v mnohých krajinách nazýva A3.

Formát A3 vo všeobecnosti odráža kroky kultivačnej kata. Sú vizuálne zaznamenané v stručnej forme, vo forme zoznamu, rozprávajú príbeh pomocou údajov. Aj keď má formát A3 zvyčajne jednu stranu, môžu k nemu byť priložené ďalšie listy podpornej dokumentácie. Len samotný „príbeh“ je zostavený a prezentovaný na jednom hárku papiera.

A3 môže mať rôzne formáty v závislosti od účelu a témy. Nižšie sú uvedené príklady A3 používaného v SBE MI:

Možno ste si všimli, že v príklade A3 je sekcia Aktuálny stav pred sekciou Cieľový stav. Dôvodom je, že sa začína klásť päť otázok po ako je definovaný cieľový stav, kým A3 sa skladá od samého začiatku, keď pochopenie aktuálneho stavu predchádza definícii cieľa. Každý oddiel A3 nadväzuje na predchádzajúci. Čím presnejšie zadefinujete tému, tým lepšie viete posúdiť aktuálny stav. Čím lepšie zhodnotíte aktuálny stav, tým rýchlejšie budete schopní vytvoriť vhodný cieľový stav atď. Keď študent skladá A3, lektor ho zvyčajne požiada, aby sa zameral na jednu časť A3, ktorých môže prepísať veľa krát. Táto časť sa potom stáva základom pre ďalší stav atď. Keď študent skladá A3, lektor ho zvyčajne požiada, aby sa zameral na jednu časť A3, ktorú môže mnohokrát prepísať. Táto časť sa potom stáva základom pre ďalšiu.

Účelom dokumentov A3 je podporiť dialóg medzi mentorom a študentom. To sa dosiahne takto:

§ Študent si musí niečo dobre premyslieť. Je úžasné, aké ťažké je vykryštalizovať pochopenie situácie a zmestiť ju na jeden list papiera. Príprava objemného a presného formátu A3 vás núti k hlbokému a jasnému pochopeniu situácie. Mentor vidí, ako študent myslí, čo znamená, aký krok by mal urobiť ďalej a aké zručnosti je pre neho dôležité rozvíjať.

§ Koučing zostáva zameraný a efektívny (obrázok 8.9). Dokument A3 pomáha vytvoriť neutrálnu situáciu bez viny a poskytuje mentorovi aj študentovi bod pozornosti. Ak existuje nejaký dôležitý bod, otázka alebo záver, mal by sa odraziť v A3.

§ Dosiahne sa konsenzus a jasnosť konania.

§ Existujú kľúčové body na kontrolu procesu.

Vďaka A3 zostáva interakcia medzi mentorom a študentom zameraná.

ZAVÁDZANIE POLITIKY

Čo je potrebné urobiť, aby sa zabezpečilo, že stratégia vyvinutá na najvyššej úrovni dosiahne plány každého zamestnanca? Na túto otázku odpovedá metodika Hoshin Kanri. Realizuje sa na dvoch úrovniach: dlhodobá a denná, základná a umožňuje prepojiť strategické aktivity a denný „obrat“.

Ako analógiu môžeme uviesť cestu, ktorou sa spoločnosť uberá smerom k svetlej budúcnosti. Na ceste je veľa veľkých a malých kameňov, ktoré rušia tento pohyb. Koncentrácia úsilia by mala byť zameraná na odstraňovanie kameňov z cesty. Ale nemali by sme sa dotýkať tých kameňov, ktoré ležia na okraji cesty. Bohužiaľ to nie je vždy zrejmé. Často sa aktivity firiem zameriavajú práve na to, čo pre nich nie je prvoradé. Keď neexistuje jasná predstava o tom, kam sa majú snažiť, začnú sa chytať kameňov, ktoré ležia na boku.

Zjednotenie strategických plánov prostredníctvom štandardov umožňuje jasne implementovať prístup Hoshin Kanri a prepojiť prelomové ciele a základné ukazovatele. Jedným z hlavných pracovných dokumentov v tejto metodike sú správy na papieri formátu A3. Verí sa, že z vizuálneho hľadiska je to najoptimálnejší formát, aby sa niečo nestratilo a zároveň sa nenapísalo niečo zbytočné. Možno kľúčovým dokumentom v metodike Hoshin Kanri je matica A3-X.

Čo je matica A3-X?

Má 4 hlavné polia. Prvým je oblasť stratégie. Pred jeho vyplnením je potrebné vykonať strategickú analýzu a načrtnúť víziu smerovania rozvoja spoločnosti. Trochu si predstavme a pre názornosť princípov vypĺňania matrík A3 si predstavme, že naša spoločnosť je určitou krajinou, ktorá sa chce dostať do prvej päťky ekonomicky najvyspelejších krajín sveta. Toto je jej dlhodobá stratégia.

Ďalej si definujeme strategické úlohy – napríklad jednou z úloh je zvýšiť množstvo vyprodukovanej ropy a plynu. Aby sme zlepšili ekonomickú situáciu a v budúcnosti sa dostali do prvej päťky najúspešnejších krajín, musíme najmä zvýšiť množstvo vyprodukovanej ropy a plynu – to sú strategické ciele. Ako to treba urobiť? Našou taktikou je rozvoj nových oblastí a zvyšovanie produkcie na existujúcich staniciach (druhá oblasť). Ďalej píšeme projekty (tretie pole), to znamená, čo je potrebné urobiť na implementáciu plánovanej taktiky: napríklad zorganizovať štúdiu území s cieľom nájsť nové ložiská, postaviť nové veže, zvýšiť efektivitu ťažobného zariadenia nasadením TPM systém atď. Potom zapíšeme projektované finančné výsledky (štvrté pole), teda vlastne prečo to robíme, napríklad o koľko môžeme zvýšiť štátny rozpočet zvýšením objemu predaja prírodných zdrojov, aký bude veľkosť stabilizačného fondu a pod. Musíme jasne pochopiť, aký bude výsledok všetkých našich aktivít. Konečným výsledkom našej stratégie musia byť v prvom rade peniaze.

Máme napísané stratégie, predpísané taktiky, teraz musíme určiť, do akej miery naša taktika súvisí s našou stratégiou. Toto sa zaznamenáva pomocou určitých ikon. Rozlišujeme 3 úrovne vzťahov: silné, stredné a slabé.

Ak sa vrátime k nášmu príkladu, víziou dlhodobej budúcnosti našej imaginárnej krajiny je byť jednou z piatich ekonomicky najvyspelejších krajín sveta, jednou zo stratégií ako to dosiahnuť je zvýšenie produkcie ropy a plynu. Taktika zahŕňa rozvoj nových ložísk prírodných zdrojov a zvýšenie produkcie na už fungujúcich staniciach. Aby sme zvýšili produkciu ropy, musíme sa zamerať na rozvoj nových polí, keďže existujúce ťažobné stanice nemajú prakticky žiadne kapacitné rezervy. Takže nárast objemu ropy bude mať silné spojenie s novými poliami. S nárastom produkcie z už rozvinutých polí bude mať ropa stredné alebo slabé spojenie a plyn, naopak, silné spojenie, pretože tam sú značné rezervy kapacity. V konečnom dôsledku nám vytvorenie týchto vzťahov umožní pochopiť, ako naša taktika dokáže implementovať stratégie.

Ďalej musíme určiť, ktoré projekty môžu implementovať našu taktiku a koľko to bude stáť. Napríklad postaviť nové ropné plošiny. Vytvárame tiež prepojenia medzi taktikou a projektmi. Nové ropné plošiny majú silný vzťah k novým poliam, ale slabý vzťah k zvyšovaniu efektívnosti existujúcich staníc. Nadväzovanie vzťahov opäť poskytne pochopenie toho, ktorý projekt nám umožní realizovať tú či onú taktiku a ktorá taktika nám zase umožní realizovať zvolenú stratégiu.

Vďaka tomu dostávame víziu vzdialeného cieľa a konkrétnych krokov k jeho dosiahnutiu. Ako sa posunúť po našej ceste k svetlejšej budúcnosti, ako z nej odstrániť kamene?

Ďalej identifikujeme zodpovedné osoby a oblasti ich zodpovednosti. A potom do našej matice vložíme prepojenie medzi projektmi a výsledkami (teda či nám tieto projekty umožňujú dosiahnuť požadované výsledky) a vytvoríme prepojenie medzi výsledkami a stratégiami. Táto matica sa používa ako na dlhodobé plánovanie na obdobie 3 a viac rokov, tak aj na ročné plány.

Otázka znie – ako sa dá táto stratégia, ktorú vypracoval vrchol, sprostredkovať každému konkrétnemu zamestnancovi? Existuje taký koncept - kaskáda X-matíc. Na korporátnej úrovni, teda v našom príklade na vládnej úrovni, sme mali stratégiu – zvýšiť produkciu prírodných zdrojov a taktiku – rozvoj nových ložísk a zvýšenie produkcie na existujúcich staniciach. Ďalej sa naša matica presúva na úroveň obchodných oblastí, v našom prípade na úroveň ministerstiev. A tu sa z taktiky predchádzajúcej, vládnej úrovne stanú stratégie ministerstiev a z projektov taktika. To znamená, že pre túto úroveň budú stratégie nové polia a zvyšovanie produkcie na existujúcich staniciach a taktika bude prieskum území, výstavba ropných vrtov, nasadenie systému TRM atď. Projekty na tejto úrovni budú zahŕňať organizáciu konkrétnej expedície, nákup vybavenia, nábor personálu atď.

Na ďalšej úrovni bude stratégiou výstavba ropných plošín. Dlhodobá matica sa musí točiť niekde až k stredným manažérom hierarchickej štruktúry.

Ďalej sa na základe dlhodobej stratégie napíše ročná stratégia. A tak by sa mal v ideálnom prípade „zrolovať“ úplne „zvrchu“ ku každému pracovníkovi. Napríklad pre pracovníka pracujúceho na stavbe ropnej plošiny to bude predstavovať konkrétny akčný plán na rok dopredu.

Jednou z hlavných výhod prístupu Hoshin Kanri, ktorá ho odlišuje od všeobecne akceptovaného prístupu k riadeniu stratégie, je pravidelné sledovanie plnenia strategických plánov a udržiavania základných ukazovateľov, ako aj analýza situácie a hľadanie hlavné príčiny akýchkoľvek nezrovnalostí. Základné ukazovatele sú to, čo potrebujeme, aby sme správne fungovali. Napríklad, aby sme zvýšili produkciu na rozvinutých plynových poliach, potrebujeme, aby bol tlak v plynovode na určitej úrovni, aby sa zachovali niektoré ďalšie technologické parametre a pri výstavbe nových staníc musia zariadenia spĺňať jasne definované charakteristiky. To znamená, že na úrovni ročného plánovania sa zostavujú dve správy A3. Jedným z nich je ročná matica A3-X alebo ročný plán práce na implementáciu stratégie. Druhou je tabuľka základných ukazovateľov výkonnosti.

Mimochodom, treba spomenúť, že podľa metodiky Hoshin Kanri sa stratégie jednoducho nezostupujú zhora nadol, ale sú dohodnuté podľa určitého postupu, ktorý sa v angličtine nazýva „catchball“ alebo „catch the ball“. .

Ide o to, že stratégia, podobne ako lopta, sa hádže tam a späť medzi rôznymi úrovňami, až kým sa nakoniec nedohodne. V našom príklade to bude vyzerať takto: bol vypracovaný návrh vládnej stratégie, ministri ho predložili tímom svojich rezortov. Pomysleli si a povedali: s týmto súhlasíme, s týmto nesúhlasíme, upravme to. Predkladajú svoje návrhy a vracajú ich späť vláde. Vláda ich preverí, niektoré akceptuje, iné zamietne. Potom to znova predloží na diskusiu. A to všetko, kým sa všetko „neusadí“. A to sa deje na každej úrovni.

Uvažovaný príklad možno preložiť na akúkoľvek spoločnosť: samozrejme, že bude iná vízia strategického rozvoja, namiesto vlády bude Korporátne centrum, namiesto ministerstiev - SBU, namiesto oddelení - továrne.

Mimochodom, v preklade z japončiny, Hoshin znamená kompas a Kanri znamená kontrolu. Ako hovoria poetickí Japonci, je to riadenie lode, ktorá sleduje daný kurz na rozbúrenom mori.

Nižšie je uvedený príklad matice A3-X SBE MI a jednej zo závodov SBE MI na rok 2014. (Čísla som odstránil z dôvodu obchodného tajomstva).

úroveň SBU

Úroveň rastlín

Viac informácií o implementácii Hoshin Kanri nájdete v knihe Thomasa Jacksona, Hoshin Kanri: Making Strategy Work.

Zoznam čítaní o štíhlej výrobe:

1. Womack J., Jones D. Štíhla výroba: ako sa zbaviť strát a dosiahnuť prosperitu pre vašu spoločnosť / Preložené z angličtiny. -M.: Alpina Business Books, 2004.-473 s.

2. Womack J., Jones D. Štíhla ponuka: ako budovať efektívne a vzájomne výhodné vzťahy medzi dodávateľmi a spotrebiteľmi / Preklad z: angličtiny - M: Alpina Business Books, 2006, - 264 s.

3. Vader M. Nástroje štíhlej výroby: Minipríručka k implementácii techník štíhlej výroby / Prel. z _English-M.: Obchodná kniha Alpina, 2005 -125 s.

4. Jackson T. Hoshin Kanri: ako dosiahnuť, aby stratégia fungovala / Trans. z _English-M.: Institute of Comprehensive Strategic Studies, 2008 -248 s.

5. George M.L. Lean Six Sigma: Kombinácia kvality Six Sigma s rýchlosťou Lean/ - za. z angličtiny - M.: Alpina Business Books, 2005. -360 s.

6. George M.L. Lean Six Sigma v odvetví služieb: Ako rýchlosť štíhlosti a kvalita Six Sigma pomáhajú zlepšovať podnikanie. z angličtiny - M. Alpina Business Books, 2005. - 360 s.

7. Ilustrovaný slovník štíhlej výroby / Ed. C Marchwinski a J Szuka; Preklad z angličtiny - M.; Obchodné knihy Alpina. CBSD (Centrum pre rozvoj obchodných zručností), 2005, -123s.

8. Imwi M. Gemba Kaizen: Cesta k znižovaniu nákladov a zlepšovaniu kvality /trans. z angličtiny - M.: Alpina Business Books, 2005. - 346 s.

9. Imwi M. Kaizen: kľúč k úspechu japonských spoločností / Transl. z angličtiny - M„ Alpina Business Books, 2004.-274 s.

10. Ichikawa A., Tagaki I., Takebe Y. a kol., TRM v jednoduchej a dostupnej prezentácii / Prel. z japončiny - M: RIA "Štandardy a kvalita", 2008. - 128 s.

11.Kanban pre robotníkov / Per. z angličtiny, - M.: Inštitút komplexných strategických štúdií, 2007, -136 s.

12. Kobayashi I. 20 kľúčov k zlepšeniu podnikania. Praktický program pre revolučné transformácie v podnikoch/trans. z japončiny –M.: RIA „Štandardy a kvalita“, 2005. -248 s.

13. Liker J. Dao Toyota: 14 princípov riadenia poprednej spoločnosti Mirz / Trans. z angličtiny - M: Alpina Business Books, 2005 - 402 s.

14. Liker J., Mayer D. Prax Toyota Way: Sprievodca implementáciou princípov riadenia Toyota/Trans. z angličtiny - M.; Obchodné knihy Alpina, 2006. - 588 s.

15. Monden Y. “Toyota”: metódy efektívneho riadenia / Skr. pruh z angličtiny - M.: Economics, 1989.-288 s.

16.Pascal D. Sirtaki v japončine. O výrobných systémoch Toyota a nielen/Preložené z angličtiny. - M.: ICSI, 2007. -192 s.

17.Ono T. Výrobný systém Toyota. Odklon od sériovej výroby / Prekl. z angličtiny -M.. Inštitút komplexných strategických štúdií, 2005.-192 s.

18.5S pre pracovníkov: ako zlepšiť svoje pracovisko / Prel. z angličtiny-M.: Institute of Comprehensive Strategic Studies, 2007-160 s.

19. Rastimeshin N.E., Kupriyanova T.M. Objednávanie. Cesta k vytvoreniu kvalitného pracoviska, praktická príručka/Ed. Z-e-M.: RIA “Štandardy a kvalita:”, 2006.-174 s.

20. Rother M., Shook J. Naučte sa vidieť obchodné procesy: Prax vytvárania máp toku hodnôt / Preklad. z angličtiny - M.: Alpina Business Books, 2005. -144 s.

21. Singo S. Rýchla zmena: Revolučná technológia pre optimalizáciu výroby - M.: Alpina Business Books, 2006, - 344 s.

22. Shingo S. Štúdia výrobného systému Toyota z pohľadu organizácie výroby.“ Preklad z angličtiny - M: Alpina Business Books, 2008, -312s.

23. Schreibfeder J. Efektívne riadenie zásob / Preložené z angličtiny - M.: Alpina Business Books, 2005, -302 s.

Angličtina chudý- chudý, bez tuku, štíhly; v Rusku je bežnejší preklad „šetrný“

Taiichi Ohno (1912-1990), zakladateľ výrobného systému Toyota, generálny riaditeľ spoločnosti Toyota

Špagetový graf – trajektória toku produktu, keď sa pohybuje z jednej fázy do druhej pozdĺž toku hodnôt. Nazýva sa tak preto, lebo v sériovej výrobe trajektória týchto produktov často pripomína tanier špagiet.

Znamená "skutočné miesto" v Yaonese. Často sa používa na označenie dielne alebo akéhokoľvek iného miesta, kde sa vykonáva práca vytvárajúca hodnotu.

V japončine znamená „lampa“.

V angličtine sa takéto značky nazývajú lockout tagy. Spravidla sú zavesené na spínačoch a konektoroch a signalizujú, že sa na zariadení pracuje a zapnutie tohto zariadenia môže viesť k nehode.

Toto je spôsob hľadania príčiny akéhokoľvek problému, ktorý spočíva v tom, že ak chcete zistiť základnú príčinu problému, musíte ísť nad rámec analýzy jeho zjavných symptómov a položiť si otázku „prečo?“. krát za sebou. Táto metóda nie je o položení presne piatich otázok. Je dôležitejšie neustále klásť otázky, kým sa nenájde a nevyrieši hlavná príčina.

Príklad je prevzatý z časopisu s otvoreným zdrojovým kódom „Témy a osoby“ z článku Alexeja Nesiolovského, senior špecialistu v obchodnom smere „Strategické plánovanie a organizačný rozvoj“.

VI. Požiadavky na skladbu, formu a obsah energetického pasportu bytového domu

1. Riešenie problémov vo formáte A3 Osvedčené postupy Toyota SixSigmaOnline.ru v.2 2014 2014
2. Obsah V tejto prezentácii sa pozrieme na: 1 Čo je A3 a prečo tento formát? 2 Ako vyzerá A3? 3 Štruktúra formátu A3 4 Ako používať A3? 2 © Six Sigma Online. ru
3. Čo je to A3?  A3 nie je len štandardná veľkosť papiera.  A3 je metóda riešenia založená na cykle PDCA.  A3 je formát na zvažovanie návrhov, riešenie problémov a problémov a podávanie správ o práci projektového tímu. Dôležitý nie je ani tak formát, ako skôr proces prístupu k problému, ktorý sa za ním skrýva 3 © Six Sigma Online. ru
4. Prečo A3? A3 pomáha B Nadviazať komunikáciu na vizualizáciu problému  A3 – analýza a stratégia riešenia problému na jednom hárku papiera.  A3 – štruktúrovaný a vizuálny spôsob riešenia problému.  A3 je príbeh v štandardizovanej forme, ktorému rozumie každý 4 © Six Sigma Online. ru
5. A3 umožňuje 1. Štruktúrovať dialóg pre efektívnu prácu celého tímu a riešiť problém 2. Zapojiť všetkých účastníkov procesu do zvažovania a riešenia problému 3. Dosiahnuť rovnaké pochopenie a dohodu celého tímu 4 A čo je najdôležitejšie, štruktúrujte analýzu a postup riešenia problému alebo problémov 5 © Six Sigma Online. ru
6. Ako vyzerá A3? A3 je len štruktúra; každá organizácia môže mať svoju vlastnú šablónu, externe odlišnú od ostatných, no napriek tomu s určitou postupnosťou krokov. Príklady formátov A3 nájdete v Knowledge Base na webovej stránke SixSigmaOnline.ru alebo v balíku 101 nástroje pre váš projekt Six Sigma Ďalej zvážime jednu z možných možností pre formát A3 6 © Six Sigma Online. ru
7. Ako vyzerá A3? Názov projektu Popis projektového tímu a pozadie Navrhované protiopatrenia Aktuálny stav Akčný plán Cieľ Analýza výsledkov 7 © Six Sigma Online. ru
8. Ako sa číta A3? Názov projektu Popis projektového tímu a pozadie Navrhované protiopatrenia Aktuálny stav Akčný plán Cieľ Analýza výsledkov 8 © Six Sigma Online. ru
9. Štruktúra A3? Uvažujme o štruktúre formulára A3 a rozdeľme ho na funkčné bloky: A. Popis problému alebo úlohy. B. Opis požadovaného výsledku a analýza príčin nezhody. C. Protiopatrenia a plán na dosiahnutie stanovených cieľov, ako aj osoby zodpovedné za realizáciu dohodnutých činností. D. Výsledky a odporúčania. 9 © Six Sigma Online. ru
10. Štruktúra A3? Názov projektu Popis projektového tímu a pozadie Navrhované protiopatrenia Aktuálny stav Akčný plán Cieľ Analýza výsledkov 10 © Six Sigma Online. ru
11. Štruktúra A3? Blok A obsahuje 3 bunky:  Názov projektu: akýkoľvek problém, úloha alebo projekt musí byť rozpoznaný a musí mať názov, ktorý je jasný a prístupný každému.  Popis a všeobecné informácie: aby ste ukázali potrebu určitých akcií, mali by ste ich zdôvodniť – popísať problém a jeho dopad, vysvetliť ciele projektu alebo potrebu riešenia problému.  Aktuálny stav: stav ukazovateľov, ktoré objektívne odrážajú problém, prípad projektu a ďalšie dostupné údaje. 11 © Six Sigma Online. ru
12. Štruktúra A3? Názov projektu Popis projektového tímu a pozadie Navrhované protiopatrenia Aktuálny stav Akčný plán Cieľ Analýza výsledkov 12 © Six Sigma Online. ru
13. Štruktúra A3? Blok B obsahuje 2 bunky:  Cieľom je vízia výsledku, želaného stavu, ktorý spĺňa všetky požiadavky. Je potrebné formulovať čo najjasnejší a najzrozumiteľnejší cieľ. Na tento účel použite kritérium SMART. Napríklad znížte mieru zlyhania procesu z 5 % na 2 % vo februári 2014.  Analýza: problém alebo úloha sa musí analyzovať tak či onak. Metóda analýzy priamo závisí od cieľa. Formát A3 neobmedzuje tím pri výbere metódy analýzy, najčastejšie však využívajú Ishikawov diagram alebo 5Prečo? 13 © Six Sigma Online. ru
14. Štruktúra A3? Názov projektu Popis projektového tímu a pozadie Navrhované protiopatrenia Aktuálny stav Akčný plán Cieľ Analýza výsledkov 14 © Six Sigma Online. ru
15. Štruktúra A3? Blok C obsahuje 3 bunky:  Projektový tím: zoznam kľúčových účastníkov projektu.  Navrhované protiopatrenia: často je možné okamžite zaviesť niektoré opatrenia, ktoré prinesú prvé výsledky a naladia všetkých zamestnancov na dobrú pracovnú náladu. Môže ísť o „nízko visiace ovocie“ až po „hasenie ohňa“.  Akčný plán - centrálna časť A3, obsahujúca stratégiu na dosiahnutie cieľa, zoznam zodpovedných a termíny ukončenia aktivít alebo realizácie určitých rozhodnutí. 15 © Six Sigma Online. ru
16. Štruktúra A3? Názov projektu Popis projektového tímu a pozadie Navrhované protiopatrenia Aktuálny stav Akčný plán Cieľ Analýza výsledkov 16 © Six Sigma Online. ru
17. Štruktúra A3? Blok D pozostáva z jednej bunky - výsledky  Riešenie akejkoľvek úlohy alebo problému predpokladá určitý výsledok: zmenu kľúčových procesných ukazovateľov (KPI) a s tým spojené finančné prínosy pre organizáciu.  Okrem výsledkov môže bunka obsahovať praktické pokyny, hotové riešenia, zoznam nadobudnutých skúseností, ako aj ďalšie praktické a teoretické informácie, ktoré sú zaujímavé pre projektové tímy a používateľov procesov. 17 © Six Sigma Online. ru
18. Názov projektu Zhrnutie O čo ide? Popis projektového tímu a všeobecné informácie Tím Navrhované protiopatrenia Prečo sa o tom diskutuje? ponuky? Čo môžete urobiť hneď? Aktuálny stav Akčný plán Aký je súčasný stav? Aké činnosti je potrebné vykonávať? Ako sledovať úspešnosť dokončenej práce? Účel Čo presne sa vyžaduje? Výsledky Analýza Výsledky Aký je dôvod? Čo sa dá ešte zlepšiť? 18 © Six Sigma Online. ru
19. Základ A3 – cyklus PDCA Čo by sa nikdy nemalo dovoliť?  Povrchné riešenie problémov. Poznáte situácie, kedy:  Ľudia hádajú o probléme skôr, ako ho uvidia na vlastné oči?  Rozhodnutie sa prijíma bez predbežnej analýzy dôvodov – náhodne?  Nepodlieha účinnosť prijatých opatrení overovaniu? 19 © Six Sigma Online. ru
20. Základom A3 je cyklus PDCA Povrchové riešenie problémov: cyklus P-D Plan Do Act Check System Systematický prístup k riešeniu problémov: cyklus PDCA  A3 vás zaväzuje dodržiavať zavedený prístup k riešeniu akýchkoľvek problémov.  A3 pomáha eliminovať neustále „hasenie“ tým, že poskytuje úplný kontrolný cyklus PDCA. 20 © Six Sigma Online. ru
21. Formát A3 Použite A3 na vytvorenie logického reťazca a zaznamenanie koordinovaných akcií pri riešení praktického problému v tíme. Vyhodnoťte výhody tohto prístupu pre vašu organizáciu. Pomohol vám štruktúrovaný prístup:  klásť správne otázky a nájsť správne odpovede?  efektívne riadiť tím?  dosiahnuť všeobecný súhlas?  riešiť aktuálne problémy? 21 © Six Sigma Online. ru
22. Nezabudnite navštíviť SixSigmaOnline.ru

Stiahnuť súbor:

STIAHNUŤ SÚBOR NA GOOGLE.DISK

STIAHNUŤ SÚBOR NA YANDEX.DISK

Všeobecné informácie o formáte A3

Rozmery formátu 420 x 297. Formát sa používa na výkresy stavebných výrobkov, konštrukcií, rôznych schém, plánov, rezov a pod. Formát je vhodný na tlač, pretože... Listy A3 sa predávajú v baleniach a nie je potrebné používať rolky. Nie je potrebné žiadne rezanie listov. Je celkom vhodné zošívať do albumov a priečinkov, ako aj použiť projekt z listov tohto formátu. Je možné kopírovať a skenovať formát A3 na kopírke a skeneri príslušného formátu, čo nespôsobuje ťažkosti, pretože Takéto vybavenie je pomerne rozšírené.

Úložný priestor A3

Skladovanie formátu A3 sa vykonáva v súlade s GOST 2.501-2013.

D.1 Listy výkresov všetkých formátov je potrebné zložiť najskôr pozdĺž čiar kolmých (pozdĺžnych) k hlavnému nápisu a potom pozdĺž čiar rovnobežných (priečnych) k hlavnému nápisu.

D.2 Listy výkresov po zložení musia mať hlavný nápis na prednej strane zloženého listu.

D.3 Listy výkresov sú zložené v poradí uvedenom v tabuľkách D.1 a D.2 s číslami na líniách ohybu.

D.4 Stanovujú sa tieto typy skladania:

— v zložkách v súlade s tabuľkou D.1;

- pre priame šitie - v súlade s tabuľkou D.2.

Vo svojom predchádzajúcom blogu som napísal, že som použil dva nástroje štíhlej výroby na zníženie počtu bezpečnostných incidentov, ale nepovedal som, ktoré.
Takže názov týchto dvoch nástrojov je A3 Thinking and Risk assessment.
A3 Thinking sa používa na vyriešenie existujúceho problému, v našom prípade po tom, ako k incidentu došlo.
Hodnotenie rizík sa naopak používa na minimalizáciu a elimináciu existujúcich nebezpečenstiev a rizík počas práce, ktoré môžu následne viesť k nehodám. Hodnotenie rizík sa vykonáva na každom pracovisku bez výnimky.

01. A3 Myslenie a hodnotenie rizika.

Dnes sa pozrieme na jeden z týchto dvoch nástrojov, ktorého pôvodný názov je A3 Thinking.
„A3 Thinking“ je umiestnený ako nástroj na riešenie problémov, ktorý je založený na algoritme akcií podľa známeho cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act). V Rusku je tento nástroj známy skôr ako správa A3.
Správa A3 je považovaná za univerzálny, nekomplikovaný a efektívny nástroj, ktorý sa používa pri riešení problémov.
Dokument bol vyvinutý na hárku A3, odtiaľ názov. Tento formát bol zvolený predovšetkým preto, aby sme sa pri riešení problémov obmedzili na jeden list papiera, aby sme jasnejšie a stručnejšie vyjadrili svoje myšlienky a nevytvorili veľa dokumentov. Táto správa nám dáva príležitosť pochopiť problém skôr, ako ho začneme riešiť. Tento formát opäť umožňuje zhromaždiť všetky informácie o probléme na jednom hárku, čo uľahčuje vizualizáciu a ďalšie oboznámenie personálu. Bežný štandardný formulár správy A3 obsahuje nasledujúce informácie:
- popis problému alebo udalosti;
- miesto konania;
- okamžité obmedzujúce opatrenia na odstránenie odchýlok;
- analýza príčin;
- akčný plán;
- nápravné opatrenia;
- potvrdenie/štandardizácia.

02. Štruktúra správy A3

Ľavá časť správy obsahuje informácie o probléme, pravá časť - jeho riešenie a naše ďalšie kroky na štandardizáciu, rozvoj a elimináciu opakovaní.

03.PDCA

Používate pri svojej práci report A3?
Ak ešte nie, odporúčam vám preštudovať si a implementovať tento účinný nástroj na riešenie problémov.
V ďalšom blogu porozprávam o nástroji – Risk Assessment.

Podobné články: