איפה נגמר קייזן ומתחיל A3? פרויקט בפורמט A3: איך לעשות את זה ניתוח A3.

מדי יום, ארגונים מתמודדים עם בעיות במורכבות ובקנה מידה משתנים. אחד מכלי העזר בפתרונן יכול להיות דוח A3 - מסמך המכיל את כל המידע הדרוש על הגדרה, ניתוח ופתרון בעיה על גבי כפולה אחת של גיליון A3. אבל כתיבת דו"ח על כל מצב שנוצר היא מאוד גוזלת זמן ולא מעשית.

כיצד ניתן לקבוע אם בעיה אחרת זקוקה לייצוג חזותי באמצעות A3?

A3 היא קודם כל שיטת חשיבה שאמורה לעמוד בבסיס הפתרון לכל בעיה, והצורך בכתיבת הדוח עצמו יהיה תלוי במורכבות ובחשיבות הנושא. גם עצם המטרה של פתרון הבעיה משחקת תפקיד חשוב. לדוגמה, אתה יכול לבקש ממצטרף חדש לכתוב דוח כדי לפתור מצב קשה שעובד מנוסה יוכל להתמודד איתו תוך זמן קצר. במקרה זה, המטרה היא לא רק לפתור את הבעיה עצמה, אלא גם להכשיר את האדם לכתוב דוחות ולהשתמש בגישות כדי לפתור אותה.

הבה נבחן את שיטת החשיבה A3 למצבים במורכבות משתנה: פשוט, בינוני ומורכב. דו"ח A3 יתאים לכל אחד מהם, אך ישנן בעיות רבות ואין מספיק זמן לכתוב דו"ח לכל אחת מהן.

נתחיל בבעיות פשוטות. לדוגמה, פעם אחתנזילת שמן מהצילינדר. אנחנו מחליפים אטם, בודקים את שאר הצילינדרים - הבעיה נפתרה ואינה מצריכה הכללה בדוח A3. מצבים כאלה נפתרים לרוב בקלות באופן עצמאי או בקבוצה קטנה באמצעות התבוננות ושיטת "5 למה?".

נושאים בעלי חשיבות בינונית הם מועמדים מצוינים להכללה בדוח A3. הפתרון שלהם דורש גישה מובנית, דיון עם העובדים והשקעת זמן רבה יותר. ובשביל זה, דוח A3 בדיוק מתאים.

באשר למשימות המורכבות ביותר, לעתים קרובות אי אפשר לעשות בלי A3. אנחנו מדברים על בעיות כביכול "כרוניות" הדורשות הרבה תשומת לב ומאמץ. לדוגמה, רגילנזילת שמן מהצילינדרים. בעת פתרון בעיות מסוג זה, יש צורך ליזום ולהבטיח דיונים קולגיאליים ושימוש בגישה מתודולוגית, ולכן הדוח יהווה כלי הכרחי להצגת התקדמות פתרון הבעיה ויזואלית ולעזור להתקדם בכיוון הנכון.

בנוסף ל-A3, לעתים קרובות יש צורך במסמכים נוספים בפתרון בעיות מורכבות. כך, למשל, דו"ח גדול לא סביר שיילמד על ידי רוב העובדים, אבל אם המהות העיקרית מוצגת בפורמט A3 ומופצת בין העובדים, לגרסה קצרה כזו יש סיכוי ללמוד ולדון במלואו.

ניתן להשתמש בדוח במצבים שונים. אם אתה בספק אם יש צורך ב-A3 כדי לפתור בעיה מסוימת, שאל את עצמך את השאלות הבאות:

1. האם המצב מורכב עד כדי כך שדו"ח A3 יסייע בבנייתו?

2. האם הבעיה מצריכה דיון והאם לדוח יהיה ערך תקשורתי?

3. האם ל-A3 יהיה ערך להתפתחות העובד שכותב אותה?

מחזורי האימון צריכים להיות תכופים, קצרים ואחד על אחד. אבל לעתים קרובות זה מועיל להשתמש במסמך כתוב פשוט בן עמוד אחד כדי לתמוך באימון חונך-חונך. רק תקשורת בעל פה מסתמכת לפעמים מעט מדי על נתונים; בתקשורת בעל פה, התלמיד עשוי באופן לא מודע, באופן טבעי להתאים את מה שהוא אומר למה שהוא חושב שהמורה רוצה לשמוע.

על ידי בקשת התלמיד לסכם את המידע בכתב בעמוד אחד לפני האימון, המנטור יכול לראות בצורה ברורה יותר כיצד התלמיד ניגש לבעיה וכיצד הוא חושב. זה בתורו עוזר למורה לראות את השלב הבא ואיזה אימון נדרש כעת. הגבלת גודל המסמך לעמוד אחד מאלצת את התלמיד להיות תמציתי בעת תיאור הניתוח וההצעה שלו.

נקודות אופייניות בדיאלוג חונך-חניך המסתיימות במסמך כתוב כוללות:

ü סיכום קצר של תצפיות או מצב נוכחי;

ü מצב יעד;

ü הצעות;

ü מסקנות מרכזיות מההרהורים.

בטויוטה קוראים למסמכים בני עמוד אחד כאלה A3 מכיוון שלעיתים קרובות הם מורכבים על דף נייר בגודל של מגזין לסדנה, שבמדינות רבות נקרא A3.

פורמט A3 משקף בדרך כלל את השלבים של קאטה הטיפוח. הם מוקלטים ויזואלית בצורה תמציתית, בצורה של רשימה, מספרת סיפור באמצעות נתונים. למרות ש-A3 הוא בדרך כלל באורך עמוד אחד, הוא עשוי להיות מלווה בדפי תיעוד נוספים. רק ה"סיפור" עצמו בנוי ומוצג על דף נייר אחד.

A3 יכול להגיע בפורמטים שונים בהתאם למטרה ולנושא. להלן דוגמאות של A3 בשימוש ב-SBE MI:

אולי שמתם לב שבדוגמה A3, הקטע 'מצב נוכחי' בא לפני הקטע 'מצב יעד'. הסיבה היא שמתחילות להישאל חמש שאלות לאחרכיצד מוגדר מצב המטרה, בעוד A3 מורכב מההתחלה, כאשר הבנת המצב הנוכחי קודמת להגדרת המטרה. כל קטע של A3 נובע מהקודם. ככל שתגדירו את הנושא בצורה מדויקת יותר, כך תוכלו להעריך טוב יותר את המצב הנוכחי. ככל שתעריך טוב יותר את המצב הנוכחי, כך תוכל לפתח מהר יותר מצב יעד מתאים וכו'. כאשר תלמיד מרכיב A3, המורה בדרך כלל מבקש ממנו להתמקד בקטע אחד של A3, אותו הוא יכול לשכתב רבים. פִּי. חלק זה הופך אז לבסיס למצב הבא וכו'. כאשר תלמיד מחבר A3, המורה בדרך כלל מבקש ממנו להתמקד בחלק אחד של A3, אותו הוא יכול לשכתב פעמים רבות. חלק זה הופך אז לבסיס לסעיף הבא.

מטרת מסמכי A3 היא לתמוך בדיאלוג בין החונך לתלמיד. זה מושג באופן הבא:

§ התלמיד צריך לחשוב היטב על משהו. מדהים כמה קשה לגבש הבנה של מצב ולהתאים אותה לדף נייר אחד. הכנת A3 מרוכזת ומדויקת מאלצת אותך לפתח הבנה עמוקה וברורה של המצב, החונך רואה איך התלמיד חושב, כלומר באיזה צעד עליו לעשות, הלאה, ואילו מיומנויות חשוב לו לפתח.

§ האימון נשאר ממוקד ואפקטיבי (איור 8.9). מסמך A3 מסייע ביצירת מצב ניטרלי ונטול האשמות, ומספק גם למנטור וגם לתלמיד נקודת מיקוד. אם יש נקודה חשובה, שאלה או מסקנה חשובה, היא צריכה לבוא לידי ביטוי ב-A3.

§ מושגים קונצנזוס ובהירות פעולה.

§ ישנן נקודות מפתח לבדיקת התהליך.

הודות ל-A3, האינטראקציה בין המנטור לתלמיד נשארת ממוקדת.

פריסת מדיניות

מה צריך לעשות כדי להבטיח שהאסטרטגיה שפותחה ברמה הגבוהה ביותר תגיע לתוכניות של כל עובד? מתודולוגיית חושין כנרי עונה על שאלה זו. הוא מיושם בשתי רמות: לטווח ארוך ויומיומי, בסיסי, ומאפשר לקשר בין פעילויות אסטרטגיות ל"תחלופה" יומית.

כאנלוגיה, אנו יכולים לציין את הדרך שבה חברה צועדת לעבר עתיד מזהיר. יש הרבה אבנים גדולות וקטנות על הכביש שמפריעות לתנועה הזו. ריכוז המאמצים צריך להיות מכוון לפינוי אבנים מהכביש. אבל אל לנו לגעת באבנים המונחות בצד השביל. למרבה הצער, זה לא תמיד ברור. לעתים קרובות, הפעילות של חברות מתמקדת בדיוק במה שלא חשוב להן. כשאין ראייה ברורה לאן לשאוף, הם מתחילים לאחוז באבנים שמונחות בצד.

האיחוד של תוכניות אסטרטגיות באמצעות סטנדרטים מאפשר ליישם בבירור את גישת חושין קנרי ולקשר יעדי פריצת דרך ומדדי בסיס. אחד ממסמכי העבודה העיקריים במתודולוגיה זו הוא דוחות על נייר A3. מאמינים כי מנקודת מבט ויזואלית, זהו הפורמט האופטימלי ביותר כדי לא לאבד משהו, ובו בזמן לא לכתוב משהו מיותר. אולי המסמך המרכזי במתודולוגיית חושין קאנרי הוא מטריצת A3-X.

מהי מטריצת A3-X?

יש לו 4 שדות עיקריים. הראשון הוא תחום האסטרטגיה. לפני מילויו יש צורך לבצע ניתוח אסטרטגי ולהתווה חזון למסלול הפיתוח של החברה. בואו נדמיין קצת, ולמען הבהירות של עקרונות מילוי מטריצות A3, דמיינו שהחברה שלנו היא מדינה מסוימת שרוצה להיכנס לחמש המדינות המפותחות ביותר מבחינה כלכלית בעולם. זו האסטרטגיה ארוכת הטווח שלה.

לאחר מכן, אנו מגדירים לעצמנו משימות אסטרטגיות – למשל, אחת המשימות היא להגדיל את כמות הנפט והגז המופקים. כדי לשפר את המצב הכלכלי ולהיכנס לחמש המדינות המצליחות ביותר בעתיד, עלינו, במיוחד, להגדיל את כמות הנפט והגז המופקים - אלו היעדים אסטרטגיים. כיצד יש לעשות זאת? פיתוח שדות חדשים והגדלת הייצור בתחנות קיימות זו הטקטיקה שלנו (תחום שני). לאחר מכן, אנו כותבים פרויקטים (תחום שלישי), כלומר, מה צריך לעשות כדי ליישם את הטקטיקה המתוכננת: למשל, לארגן מחקר של שטחים כדי למצוא מרבצים חדשים, לבנות מגדלים חדשים, להגביר את היעילות של ציוד כרייה על ידי פריסת מערכת TPM וכו'. לאחר מכן אנו רושמים את התוצאות הכספיות החזויות (שדה רביעי), כלומר, למעשה, מדוע אנו עושים זאת, למשל, כמה נוכל להגדיל את תקציב המדינה על ידי הגדלת היקף המכירות של משאבי טבע, מה יהיה גודל קרן הייצוב וכו'. עלינו להבין בבירור מה תהיה התוצאה של כל הפעילויות שלנו. התוצאה הסופית של האסטרטגיה שלנו חייבת להיות בראש ובראשונה כסף.

כתבנו אסטרטגיות, קבענו טקטיקות, עכשיו אנחנו צריכים לקבוע עד כמה הטקטיקה שלנו קשורה לאסטרטגיה שלנו. זה מתועד באמצעות אייקונים מסוימים. אנו מבחינים ב-3 רמות של מערכות יחסים: חזקות, בינוניות וחלשות.

אם נחזור לדוגמה שלנו, החזון לעתיד ארוך הטווח של המדינה הדמיונית שלנו הוא להיות אחת מחמש המדינות המפותחות ביותר מבחינה כלכלית בעולם, אחת האסטרטגיות להשיג זאת היא הגדלת ייצור הנפט והגז. הטקטיקה כוללת פיתוח מרבצי משאבי טבע חדשים והגדלת הייצור בתחנות שכבר פועלות. כדי להגדיל את הפקת הנפט, עלינו להתמקד בפיתוח שדות חדשים, שכן לתחנות הפקה קיימות אין כמעט קיבולת מילואים. אז לגידול בהיקפי הנפט יהיה קשר חזק עם שדות חדשים. עם גידול בהפקה משדות שכבר מפותחים, לנפט יהיה קשר בינוני או חלש, ולגז, להיפך, יהיה קשר חזק, שכן יש שם עתודות קיבולת משמעותיות. בסופו של דבר, יצירת קשרים אלו תאפשר לנו להבין כיצד הטקטיקות שלנו מסוגלות ליישם אסטרטגיות.

לאחר מכן, עלינו לקבוע אילו פרויקטים יכולים ליישם את הטקטיקה שלנו וכמה זה יעלה. לדוגמה, לבנות אסדות נפט חדשות. אנחנו גם יוצרים קשרים בין טקטיקות ופרויקטים. לאסדות נפט חדשות יש קשר חזק עם שדות חדשים, אך חלש עם הגברת היעילות של תחנות קיימות. יצירת קשרים תספק שוב הבנה של איזה פרויקט יאפשר לנו ליישם טקטיקה זו או אחרת ואילו טקטיקות, בתורו, יאפשרו לנו ליישם את האסטרטגיה שבחרת.

כתוצאה מכך, אנו מקבלים חזון של מטרה רחוקה ושלבים ספציפיים להשגתה. איך להתקדם בדרך שלנו לעתיד מזהיר יותר, איך להסיר ממנו אבנים?

לאחר מכן, אנו מזהים אנשים אחראיים ותחומי אחריותם. ואחרי זה, אנחנו מכניסים למטריצה ​​שלנו את הקשר בין פרויקטים לתוצאות (כלומר, האם פרויקטים אלו מאפשרים לנו להשיג את התוצאות הרצויות) ויוצרים קשר בין תוצאות לאסטרטגיות. מטריצה ​​זו משמשת הן לתכנון ארוך טווח, לתקופה של 3 שנים או יותר, והן לתוכניות שנתיות.

השאלה היא - כיצד ניתן להעביר את האסטרטגיה הזו, שנערכה על ידי הצמרת, לכל עובד ספציפי? יש מושג כזה - מפל של X-matrices. ברמת התאגיד, כלומר בדוגמה שלנו ברמת הממשלה, הייתה לנו אסטרטגיה - להגביר את ייצור משאבי הטבע, וטקטיקה - פיתוח מרבצים חדשים והגדלת הייצור בתחנות קיימות. לאחר מכן, המטריצה ​​שלנו עוברת לרמת התחומים העסקיים, במקרה שלנו, לרמת המשרדים. והנה הטקטיקה של רמת הממשלה הקודמת תהפוך לאסטרטגיות של המשרדים, והפרויקטים יהפכו לטקטיקה. כלומר, לרמה זו האסטרטגיות יהיו שדות חדשים והגדלת ייצור בתחנות קיימות, והטקטיקה תהיה חקר שטחים, בניית דרי נפט, פריסת מערכת TRM וכו'. פרויקטים ברמה זו יכללו ארגון משלחת ספציפית, רכישת ציוד, גיוס כוח אדם וכו'.

ברמה הבאה, האסטרטגיה תהיה בניית אסדות נפט. המטריצה ​​ארוכת הטווח חייבת להסתובב איפשהו עד למנהלי הביניים של המבנה ההיררכי.

לאחר מכן, על בסיס האסטרטגיה ארוכת הטווח, נכתבת אסטרטגיה שנתית. וכך, באופן אידיאלי, זה צריך "להתגלגל" מה"עליון" מאוד לכל עובד. לדוגמה, עבור עובד העובד על בניית אסדת נפט, זה ייצג תוכנית פעולה ספציפית לשנה הקרובה.

אחד היתרונות המרכזיים של גישת חושין כנרי, המבדיל אותה מהגישה המקובלת לניהול אסטרטגיה, הוא מעקב שוטף אחר יישום הן של התוכניות האסטרטגיות והן בשמירה על מדדים בסיסיים, כמו גם ניתוח המצב וחיפוש אחר הסיבות העיקריות לחוסר עקביות. אינדיקטורים בסיסיים הם מה שאנחנו צריכים כדי לעבוד כמו שצריך. למשל, כדי להגביר את ההפקה בשדות גז מפותחים, צריך שהלחץ בצינור הגז יהיה ברמה מסוימת, יש לשמור על כמה פרמטרים טכנולוגיים נוספים, וכאשר בונים תחנות חדשות, הציוד חייב לעמוד במאפיינים מוגדרים ברורים. כלומר, ברמת התכנון השנתי נערכים שני דוחות A3. האחת היא מטריצת A3-X השנתית או תוכנית העבודה השנתית ליישום האסטרטגיה. השני הוא טבלה של מדדי ביצועים בסיסיים.

אגב, יש להזכיר שלפי מתודולוגיית חושין קאנרי, אסטרטגיות לא פשוט יורדות מלמעלה למטה, אלא מוסכמות על פי נוהל מסוים, שנקרא באנגלית "catchball" או "catch the ball". .

הרעיון הוא שאסטרטגיה, כמו כדור, מושלכת קדימה ואחורה בין רמות שונות עד שלבסוף היא מוסכמת. בדוגמה שלנו זה ייראה כך: נוסחה טיוטת אסטרטגיה ממשלתית, השרים הציגו אותה לצוותי משרדיהם. הם חשבו ואמרו: אנחנו מסכימים עם זה, אנחנו לא מסכימים עם זה, בואו נתאים את זה. הם מציעים את ההצעות שלהם ומחזירים אותן לממשלה. הממשלה בוחנת אותם, מקבלת חלק, דוחה אחרים. ואז הוא מעלה את זה שוב לדיון. וכל זה עד שהכל "מתיישב". וזה קורה בכל רמה.

את הדוגמה הנחשבת אפשר לתרגם לכל חברה: כמובן, יהיה חזון אחר של פיתוח אסטרטגי, במקום הממשלה יהיה מרכז תאגידי, במקום משרדים - SBU, במקום מחלקות - מפעלים.

אגב, בתרגום מיפנית, חושין פירושו מצפן, וקנרי פירושו שליטה. כפי שאומרים היפנים הפואטיים, מדובר בהיגוי של ספינה שעוברת מסלול נתון בים סוער.

להלן דוגמה למטריצת A3-X של SBE MI ואחד ממפעלי SBE MI לשנת 2014. (הסרתי את המספרים מטעמי סודיות מסחרית).

רמת SBU

רמת הצמח

למידע נוסף על יישום חושין קאנרי, ראה ספרו של תומס ג'קסון, Hoshin Kanri: Making Strategy Work.

רשימת קריאה על ייצור רזה:

1. Womack J., Jones D. Lean manufacturing: איך להיפטר מהפסדים ולהשיג שגשוג לחברה שלך / תורגם מאנגלית. -M.: Alpina Business Books, 2004.-473 עמ'.

2. Womack J., Jones D. Lean Supply: כיצד לבנות מערכות יחסים אפקטיביות ומועילות הדדית בין ספקים וצרכנים / תורגם מ: אנגלית - M: Alpina Business Books, 2006, - 264 p.

3. ויידר M. כלי ייצור רזה: מיני-מדריך ליישום טכניקות ייצור רזה / תרגום. מתוך _אנגלית-M.: Alpina Business Book, 2005 -125 עמ'.

4. ג'קסון ט. חושין קאנרי: איך לגרום לאסטרטגיה לעבוד / טרנס. מתוך _אנגלית-מ.: המכון למחקרים אסטרטגיים מקיפים, 2008 -248 עמ'.

5. ג'ורג' מ.ל. Lean Six Sigma: שילוב של Six Sigma Quality עם Lean Speed/ - פר. מאנגלית - M.: Alpina Business Books, 2005. -360 עמ'.

6. ג'ורג' מ.ל. Lean Six Sigma בתעשיית השירותים: כיצד Lean Speed ​​ואיכות Six Sigma עוזרות לשפר את העסקים. מאנגלית - M. Alpina Business Books, 2005. - 360 עמ'.

7. מילון מונחים מאויר של ייצור רזה / אד. סי מרצ'ווינסקי וג'יי סוקה; תרגום מאנגלית - M.; ספרי עסקים אלפינה. CBSD (מרכז לפיתוח מיומנויות עסקיות), 2005, -123p.

8. Imwi M. Gemba Kaizen: The Path to הפחתת עלויות ושיפור האיכות /Trans. מאנגלית - M.: Alpina Business Books, 2005. - 346 עמ'.

9. Imwi M. Kaizen: המפתח להצלחה של חברות יפניות / תרגום. מאנגלית - M„ Alpina Business Books, 2004.-274 עמ'.

10. Ichikawa A., Tagaki I., Takebe Y. וחב' TRM במצגת פשוטה ונגישה / תרגום. מיפנית - M: RIA "סטנדרטים ואיכות", 2008. - 128 עמ'.

11.קנבן לעובדים / פר. מאנגלית, - מ.: המכון למחקרים אסטרטגיים מורכבים, 2007, -136 עמ'.

12. Kobayashi I. 20 מפתחות לשיפור העסק. תוכנית מעשית לטרנספורמציות מהפכניות בארגונים/טרנס. מיפנית -M.: RIA "סטנדרטים ואיכות", 2005. -248 שניות.

13. Liker J. Dao Toyota: 14 עקרונות ניהול של חברה מובילה Mirz / Trans. מאנגלית - M: Alpina Business Books, 2005 - 402 עמ'.

14. Liker J., Mayer D. Practice of the Toyota Way: A Guide to Implementing Principles Management Toyota/Trans. מאנגלית - מ.; Alpina Business Books, 2006. - 588 עמ'.

15. מונדן י. "טויוטה": שיטות ניהול יעיל / אבר. נתיב מאנגלית - M.: Economics, 1989.-288 עמ'.

16.פסקל ד'סירטאקי ביפנית. על מערכות ייצור של טויוטה ולא רק/מתורגם מאנגלית. - מ.: ICSI, 2007. -192 עמ'.

17.אונו טי מערכת ייצור טויוטה. התרחקות מייצור המוני / תרגום. מאנגלית -M.. המכון למחקרים אסטרטגיים מקיפים, 2005.-192 עמ'.

18.5S לעובדים: איך לשפר את מקום העבודה שלך / תרגום. מאנגלית-M.: Institute of Comprehensive Strategic Studies, 2007-160 עמ'.

19. Rastimeshin N.E., Kupriyanova T.M. הזמנה. הדרך ליצירת מקום עבודה איכותי, מדריך מעשי/אד. Z-e-M.: RIA "סטנדרטים ואיכות:", 2006.-174 עמ'.

20. Rother M., Shook J. למד לראות תהליכים עסקיים: הפרקטיקה של בניית מפות זרם ערך / תרגום. מאנגלית - M.: Alpina Business Books, 2005. -144 עמ'.

21. Singo S. החלפה מהירה: טכנולוגיה מהפכנית לאופטימיזציה של ייצור - מ.: Alpina Business Books, 2006, - 344 עמ'.

22. Shingo S. מחקר של מערכת הייצור של טויוטה מנקודת מבט של ארגון הייצור." תרגום מאנגלית - M: Alpina Business Books, 2008, -312p.

23. Schreibfeder J. ניהול מלאי יעיל / תורגם מאנגלית - M.: Alpina Business Books, 2005, -302 p.

אנגלית רָזֶה- רזה, ללא שומן, רזה; ברוסיה התרגום הנפוץ יותר הוא "חסכן"

Taiichi Ohno (1912-1990), האב המייסד של טויוטה ייצור מערכת, מנכ"ל טויוטה

תרשים ספגטי - מסלול הזרימה של מוצר בזמן שהוא עובר משלב אחד לאחר לאורך זרם ערכים. כך נקרא כי בייצור המוני, המסלול של נתיבי המוצרים הללו דומה לרוב לצלחת ספגטי.

פירושו "מקום בפועל" ביאונית. משמש לעתים קרובות להתייחסות לרצפת החנות או לכל מקום אחר שבו נעשית עבודה יוצרת ערך.

פירושו "מנורה" ביפנית

באנגלית, שלטים כאלה נקראים תגי נעילה. ככלל, הם תלויים על מתגים ומחברים ומאותתים כי מתבצעת עבודה על הציוד והפעלת ציוד זה עלולה להוביל לתאונה.

זוהי דרך למצוא את הסיבה לכל בעיה, המורכבת מהעובדה שכדי לגלות את הגורם הבסיסי לבעיה, אתה צריך ללכת מעבר לניתוח הסימפטומים הברורים שלה, לשאול את השאלה "למה?" פעמים ברציפות. השיטה הזו לא עוסקת בשאלת חמש שאלות בדיוק. חשוב יותר להמשיך לשאול שאלות עד שהגורם השורשי נמצא ומטופל.

הדוגמה לקוחה ממגזין הקוד הפתוח "נושאים ואנשים" ממאמרו של אלכסיי נסיולובסקי, מומחה בכיר בכיוון העסקי "תכנון אסטרטגי ופיתוח ארגוני".

VI. דרישות להרכב, צורה ותכולה של דרכון האנרגיה של בניין דירות

1. 1. פתרון בעיות בפורמט A3 שיטות עבודה מומלצות Toyota SixSigmaOnline.ru v.2 2014 2014
2. 2. תוכן במצגת זו נסתכל על: 1 מהו A3 ומדוע פורמט זה? 2 איך נראה A3? 3 מבנה פורמט A3 4 כיצד להשתמש ב-A3? 2 © Six Sigma Online. ru
3. 3. מה זה A3?  A3 אינו רק גודל נייר סטנדרטי.  A3 היא שיטת פתרון המבוססת על מחזור PDCA.  A3 הוא פורמט לבחינת הצעות, פתרון בעיות ובעיות ודיווח על עבודת צוות הפרויקט. מה שחשוב הוא לא כל כך הפורמט אלא תהליך הגישה לבעיה שעומדת מאחוריו 3 © Six Sigma Online. ru
4. 4. למה A3? A3 עוזר ל-B ליצור תקשורת כדי להמחיש את הבעיה  A3 – ניתוח ואסטרטגיה לפתרון הבעיה על דף נייר אחד.  A3 - דרך מובנית וויזואלית לפתרון בעיה.  A3 הוא סיפור בצורה סטנדרטית שכולם יכולים להבין 4 © Six Sigma Online. ru
5. 5. A3 מאפשר לך 1. לבנות את הדיאלוג לעבודה אפקטיבית של כל הצוות ולפתור את הבעיה 2. לשתף את כל המשתתפים בתהליך בשיקול ופתרון הבעיה 3. להגיע לאותה הבנה והסכמה של כל הצוות 4 והכי חשוב, מבנה את הניתוח וההתקדמות של פתרון הבעיה או הבעיות 5 © Six Sigma Online. ru
6. 6. איך נראה A3? A3 הוא רק מבנה; לכל ארגון יכולה להיות תבנית משלו, שונה מבחוץ מאחרות, אך עם זאת בעלת רצף מסוים של שלבים. ניתן למצוא דוגמאות לפורמטים A3 ב- Knowledge Base של אתר SixSigmaOnline.ru או בחבילה 101 כלים לפרויקט Six Sigma שלך הבא נשקול את אחת האפשרויות האפשריות עבור פורמט A3 6 © Six Sigma Online. ru
7. 7. איך נראה A3? שם הפרויקט צוות הפרויקט תיאור ורקע אמצעי נגד מוצעים סטטוס נוכחי תוכנית פעולה ניתוח מטרה תוצאות 7 © Six Sigma Online. ru
8. 8. איך קוראים A3? שם הפרויקט צוות הפרויקט תיאור ורקע אמצעי נגד מוצעים סטטוס נוכחי תוכנית פעולה ניתוח תוצאות מטרה 8 © Six Sigma Online. ru
9. 9. מבנה של A3? הבה נשקול את המבנה של טופס A3, לחלק אותו לבלוקים פונקציונליים: א. תיאור הבעיה או המשימה. ב. תיאור התוצאה הנדרשת וניתוח הגורמים לאי התאמה. ג. פעולות נגד ותכנית להשגת היעדים שנקבעו וכן האחראים לביצוע הפעילויות המוסכמות. ד תוצאות והמלצות. 9 © Six Sigma Online. ru
10. 10. מבנה של A3? שם הפרויקט צוות הפרויקט תיאור ורקע אמצעי נגד מוצעים סטטוס נוכחי תוכנית פעולה ניתוח תוצאות מטרה 10 © Six Sigma Online. ru
11. 11. מבנה של A3? בלוק א' מכיל 3 תאים:  כותרת הפרויקט: יש לזהות כל בעיה, משימה או פרויקט ובעלי שם ברור ונגיש לכולם.  תיאור ומידע כללי: על מנת להראות את הצורך בפעולות מסוימות, יש לנמק אותן – לתאר את הבעיה והשפעתה, להסביר את מטרות הפרויקט או את הצורך לפתור את הבעיה.  מצב נוכחי: מצב האינדיקטורים המשקפים באופן אובייקטיבי את הבעיה, מקרה הפרויקט ונתונים זמינים אחרים. 11 © Six Sigma Online. ru
12. 12. מבנה של A3? שם הפרויקט צוות הפרויקט תיאור ורקע אמצעי נגד מוצעים סטטוס נוכחי תוכנית פעולה ניתוח תוצאות מטרה 12 © Six Sigma Online. ru
13. 13. מבנה של A3? בלוק B מכיל 2 תאים:  המטרה היא ראייה של התוצאה, מצב רצוי שעונה על כל הדרישות. יש צורך לגבש את המטרה הברורה והמובנת ביותר. לשם כך, השתמש בקריטריון SMART. לדוגמה, הפחת את שיעור הכישלון בתהליך מ-5% ל-2% בפברואר 2014.  ניתוח: יש לנתח את הבעיה או המשימה בצורה כזו או אחרת. שיטת הניתוח תלויה ישירות במטרה. פורמט A3 אינו מגביל את הצוות בבחירת שיטת ניתוח, אך לרוב הם משתמשים בתרשים Ishikawa או 5Why? 13 © Six Sigma Online. ru
14. 14. מבנה של A3? שם הפרויקט צוות הפרויקט תיאור ורקע אמצעי נגד מוצעים מצב נוכחי תוכנית פעולה ניתוח תוצאות מטרה 14 © Six Sigma Online. ru
15. 15. מבנה של A3? בלוק C מכיל 3 תאים:  צוות פרויקט: רשימת משתתפי מפתח בפרויקט.  אמצעי נגד מוצעים: לעתים קרובות ניתן ליישם כמה צעדים באופן מיידי, שיתנו את התוצאות הראשונות ויכניסו את כל העובדים למצב רוח טוב בעבודה. זה יכול לנוע בין "פרי תלוי נמוך" ל"כיבוי שריפות".  תכנית פעולה - החלק המרכזי של A3, המכיל את האסטרטגיה להשגת המטרה, רשימת האחראים ומועדים לסיום פעילויות או יישום החלטות מסוימות. 15 © Six Sigma Online. ru
16. 16. מבנה של A3? שם הפרויקט צוות הפרויקט תיאור ורקע אמצעי נגד מוצעים מצב נוכחי תוכנית פעולה ניתוח תוצאות מטרה 16 ​​© Six Sigma Online. ru
17. 17. מבנה של A3? בלוק D מורכב מתא אחד - תוצאות  הפתרון לכל משימה או בעיה מניח תוצאה מסוימת: שינוי באינדיקטורים של תהליך מפתח (KPI) והיתרונות הכספיים הנלווים לארגון.  בנוסף לתוצאות, התא יכול להכיל הנחיות מעשיות, פתרונות מוכנים, רשימת לקחים, וכן מידע נוסף שיש בו עניין מעשי ותיאורטי כאחד לצוותי הפרויקט ולמשתמשי התהליך. 17 © Six Sigma Online. ru
18. 18. כותרת הפרויקט תקציר במה מדובר? תיאור צוות הפרויקט וצוות מידע כללי מוצעים אמצעי נגד למה זה נדון? הצעות? מה אתה יכול לעשות מיד? סטטוס נוכחי תוכנית פעולה מה המצב הנוכחי? אילו פעילויות צריך לבצע? כיצד לעקוב אחר הצלחת העבודה שהושלמה? מטרה מה בדיוק נדרש? ניתוח תוצאות תוצאות מה הסיבה? מה עוד אפשר לשפר? 18 © Six Sigma Online. ru
19. 19. בסיס A3 – מחזור PDCA מה אסור לאפשר לעולם?  פתרון בעיות שטחיות. האם אתם מכירים מצבים שבהם:  אנשים מנחשים לגבי בעיה לפני שהם רואים אותה במו עיניהם?  ההחלטה מתקבלת ללא ניתוח ראשוני של הסיבות - באקראי?  האם יעילות האמצעים שננקטו אינה כפופה לאימות? 19 © Six Sigma Online. ru
20. 20. הבסיס של A3 הוא מחזור PDCA פתרון בעיות שטחיות: תוכנית ה-P-D Do Act Check מחזור גישה שיטתית לפתרון בעיות: מחזור PDCA  A3 מחייב אותך לפעול לפי גישה מבוססת לפתרון כל בעיה.  A3 מסייע בביטול "כיבוי שריפות" מתמיד על ידי מתן מחזור בקרה מלא של PDCA. 20 © Six Sigma Online. ru
21. 21. פורמט A3 השתמש ב-A3 כדי לבנות שרשרת לוגית ולתעד פעולות מתואמות בעת פתרון בעיה מעשית בצוות. הערך את היתרונות של גישה זו עבור הארגון שלך. האם הגישה המובנית עזרה לך:  לשאול את השאלות הנכונות ולמצוא את התשובות הנכונות?  לנהל צוות בצורה יעילה?  להשיג הסכמה כללית?  לפתור בעיות עכשוויות? 21 © Six Sigma Online. ru
22. 22. הקפד לבקר SixSigmaOnline.ru

הורד קובץ:

הורד את הקובץ ל-GOOGLE.DISK

הורד את הקובץ ל-YANDEX.DISK

מידע כללי על פורמט A3

מידות פורמט 420 x 297. הפורמט משמש לשרטוטים של מוצרי בנייה, מבנים, דיאגרמות שונות, תוכניות, חתכים וכו'. הפורמט נוח להדפסה, כי... גיליונות A3 נמכרים באריזות ואין צורך להשתמש בגלילים. אין צורך לחתוך סדינים. זה די נוח לתפור לתוך אלבומים ותיקיות, כמו גם להשתמש בפרויקט מגיליונות בפורמט זה. ניתן להעתיק ולסרוק פורמט A3 במכונת צילום וסורק בפורמט המתאים, דבר שאינו גורם לקשיים, מכיוון ציוד כזה נפוץ למדי.

אחסון A3

אחסון של פורמט A3 מתבצע בהתאם ל-GOST 2.501-2013.

ד.1 יש לקפל גליונות רישומים מכל הפורמטים תחילה לאורך קווים מאונכים (אורכיים) לכתובת הראשית, ולאחר מכן לאורך קווים מקבילים (רוחביים) לכתובת הראשית.

ד.2 גיליונות רישומים לאחר הקיפול חייבים להיות בעלי כיתוב ראשי בצד הקדמי של הגיליון המקופל.

ד.3 גליונות שרטוטים מקופלים ברצף המצוין בטבלאות D.1 ו-D.2, עם מספרים על קווי הקיפול.

ד.4 קיימים סוגי הקיפול הבאים:

- בתיקיות בהתאם לטבלה ד.1;

- לתפירה ישירה - בהתאם לטבלה ד.2.

בבלוג הקודם שלי, כתבתי שהשתמשתי בשני כלי ייצור רזה כדי להפחית את מספר אירועי האבטחה, אבל לא אמרתי אילו מהם.
אז השם של שני הכלים האלה הוא A3 חשיבה והערכת סיכונים.
A3 Thinking משמשת לפתרון בעיה קיימת, במקרה שלנו לאחר שהאירוע התרחש.
הערכת סיכונים, להיפך, משמשת כדי למזער ולחסל סיכונים וסיכונים קיימים במהלך העבודה, שעלולים להוביל בהמשך לאירועים. הערכות סיכונים מבוצעות בכל מקום עבודה ללא יוצא מן הכלל.

01. A3 חשיבה והערכת סיכונים.

היום נסתכל על אחד משני הכלים הללו, ששמו המקורי הוא A3 Thinking.
"חשיבה A3" מוצב ככלי לפתרון בעיות, המבוסס על אלגוריתם של פעולות לפי מחזור ה-PDCA (Plan-Do-Check-Act) הידוע. ברוסיה, כלי זה מוכר יותר בשם דוח A3.
דוח A3 נחשב לכלי אוניברסלי, לא מסובך ויעיל המשמש בפתרון בעיות.
המסמך פותח על גיליון A3, ומכאן השם. קודם כל, פורמט זה נבחר על מנת להגביל את עצמו לגיליון נייר אחד בעת פתרון בעיות, להביע את מחשבותיו בצורה ברורה ותמציתית יותר, ולא ליצור חבורה של מסמכים. דוח זה נותן לנו הזדמנות להבין את הבעיה לפני שנתחיל לפתור אותה. שוב, פורמט זה מאפשר לך לאסוף את כל המידע על הבעיה על גיליון אחד, מה שמקל על הדמיה והיכרות נוספת של הצוות. טופס הדיווח הרגיל A3 מכיל את המידע הבא:
- תיאור הבעיה או האירוע;
- מקום האירוע;
- פעולות ריסון מיידיות לביטול סטיות;
- ניתוח של סיבות;
- תוכנית פעולה;
- פעולות מתקנות;
- אישור/תקינה.

02. מבנה דוח A3

החלק השמאלי של הדו"ח מכיל מידע על הבעיה, החלק הימני - הפתרון שלה והפעולות הנוספות שלנו לסטנדרטיזציה, פיתוח וביטול חזרות.

03.PDCA

האם אתה משתמש בדוח A3 בעבודתך?
אם עדיין לא, אני ממליץ לך ללמוד וליישם כלי יעיל זה לפתרון בעיות.
בבלוג הבא אדבר על הכלי – הערכת סיכונים.