Gdje završava Kaizen, a počinje A3? Projekt u A3 formatu: kako to uraditi A3 analiza.

28.11.2023

Organizacije se svakodnevno suočavaju s problemima različite složenosti i obima. Jedan od pomoćnih alata u njihovom rješavanju može biti A3 izvještaj - dokument koji sadrži sve potrebne informacije o definiranju, analizi i rješavanju problema na jednom razmaku A3 lista. Ali pisanje izvještaja za svaku situaciju koja se pojavi je izuzetno dugotrajno i nepraktično.

Kako možete odrediti da li je za neki drugi problem potreban vizualni prikaz koristeći A3?

A3 je, prije svega, način razmišljanja koji treba da bude u osnovi rješenja bilo kojeg problema, a potreba za pisanjem samog izvještaja ovisit će o složenosti i važnosti problema. Sama svrha rješavanja problema također igra važnu ulogu. Na primjer, možete zamoliti novopridošlog da napiše izvještaj kako biste riješili tešku situaciju koju bi iskusni zaposlenik mogao riješiti za kratko vrijeme. U ovom slučaju, cilj nije samo rješavanje samog problema, već i osposobljavanje osobe da piše izvještaje i koristi pristupe za njegovo rješavanje.

Razmotrimo A3 metodu razmišljanja za situacije različite složenosti: jednostavne, srednje i složene. Izvještaj A3 će odgovarati svakom od njih, ali ima mnogo problema i nema dovoljno vremena za pisanje izvještaja za svakog od njih.

Počnimo s jednostavnim problemima. Na primjer, jednom curenje ulja iz cilindra. Zamjenjujemo brtvu, provjeravamo ostale cilindre - problem je riješen i ne zahtijeva uvrštavanje u A3 izvještaj. Takve situacije se često lako rješavaju samostalno ili u maloj grupi primjenom posmatranja i metode „5 Zašto?“.

Pitanja srednje važnosti su odlični kandidati za uključivanje u A3 izvještaj. Njihovo rješavanje zahtijeva strukturiran pristup, razgovor sa zaposlenima i više ulaganja vremena. A za to je samo prikladan A3 izvještaj.

Što se tiče najsloženijih zadataka, vrlo često je nemoguće bez A3. Riječ je o takozvanim „hroničnim“ problemima koji zahtijevaju puno pažnje i truda. Na primjer, redovno curenje ulja iz cilindara. Prilikom rješavanja ovakvih problema potrebno je inicirati i osigurati kolegijalne rasprave i korištenje metodološkog pristupa, pa će izvještaj biti nezaobilazno sredstvo za vizuelno prikazivanje napretka u rješavanju problema i pomoći da se krene u pravom smjeru.

Pored A3, često su potrebni dodatni dokumenti u rješavanju složenih problema. Tako, na primjer, malo je vjerovatno da će veliki izvještaj proučiti većina zaposlenih, ali ako se glavna suština predstavi u A3 formatu i distribuira među zaposlenima, takva kratka verzija ima priliku da se prouči i raspravi u cijelosti.

Izvještaj se može koristiti u različitim situacijama. Ako sumnjate da li je A3 potreban za rješavanje određenog problema, postavite sebi sljedeća pitanja:

1. Da li je situacija toliko složena da će izvještaj A3 pomoći u strukturiranju?

2. Da li je o problemu potrebna diskusija i da li će izvještaj imati komunikativnu vrijednost?

3. Hoće li A3 biti vrijedan za razvoj zaposlenika koji ga piše?

Ciklusi treniranja bi idealno trebali biti česti, kratki i jedan na jedan. Ali često je korisno koristiti jednostavan pisani dokument na jednoj stranici kao podršku mentorstvu i mentorstvu. Samo usmena komunikacija se ponekad premalo oslanja na podatke; U usmenoj komunikaciji učenik može nesvjesno, prirodno prilagoditi ono što govori onome što misli da nastavnik želi čuti.

Zamolivši studenta da pismeno sumira informacije na jednoj stranici prije coachinga, mentor može jasnije vidjeti kako student pristupa problemu i kako razmišlja. Ovo zauzvrat pomaže nastavniku da vidi sljedeći korak i šta je treniranje sada potrebno. Ograničavanje veličine dokumenta na jednu stranicu prisiljava studenta da bude sažet kada opisuje svoju analizu i prijedlog.

Tipične tačke u dijalogu mentor-mentija koje završavaju u pisanom dokumentu uključuju:

ü kratak sažetak zapažanja ili trenutnog stanja;

ü ciljno stanje;

ü prijedlozi;

ü ključni zaključci iz razmišljanja.

U Toyoti se takvi dokumenti od jedne stranice nazivaju A3 jer su često sastavljeni na listu papira veličine radioničkog časopisa, koji se u mnogim zemljama naziva A3.

A3 format općenito odražava korake kultivacije kate. Oni su vizuelno zabilježeni u sažetom obliku, u obliku liste, pričajući priču koristeći podatke. Iako je A3 obično dugačak jednu stranicu, može biti popraćen dodatnim listovima prateće dokumentacije. Samo je sama „priča“ izgrađena i predstavljena na jednom listu papira.

A3 može doći u različitim formatima ovisno o namjeni i temi. Ispod su primjeri A3 koji se koriste u SBE MI:

Možda ste primijetili da u primjeru A3, odjeljak Current State dolazi prije odjeljka Ciljno stanje. Razlog je što se počinje postavljati pet pitanja poslije kako se definiše ciljno stanje, dok se A3 sastavlja od samog početka, kada razumevanje trenutnog stanja prethodi definiciji cilja. Svaki dio A3 slijedi iz prethodnog. Što preciznije definišete temu, to bolje možete procijeniti trenutno stanje. Što bolje procenite trenutno stanje, brže ćete moći da razvijete odgovarajuće ciljno stanje, itd. Kada učenik sastavlja A3, nastavnik obično traži od njega da se fokusira na jedan deo A3, koji može da prepiše mnogo puta. Ovaj dio tada postaje osnova za sljedeće stanje, itd. Kada učenik sastavlja A3, nastavnik obično traži od njega da se fokusira na jedan dio A3, koji može prepisati mnogo puta. Ovaj dio tada postaje osnova za sljedeći.

Svrha A3 dokumenata je podrška dijalogu između mentora i učenika. To se postiže na sljedeći način:

§ Učenik mora dobro razmisliti o nečemu. Nevjerovatno je koliko je teško iskristalizirati razumijevanje situacije i smjestiti je na jedan list papira. Pripremanje opsežnog i tačnog A3 tjera vas da razvijete duboko i jasno razumijevanje situacije Mentor vidi kako učenik razmišlja, što znači koji korak treba da preduzme, dalje i koje vještine mu je važno da razvije.

§ Koučing ostaje fokusiran i efikasan (Slika 8.9). Dokument A3 pomaže u stvaranju neutralne situacije bez krivice, pružajući i mentoru i učeniku tačku fokusa. Ako postoji neka važna tačka, pitanje ili zaključak, to treba odraziti u A3.

§ Postignut je konsenzus i jasnoća djelovanja.

§ Postoje ključne tačke za proveru procesa.

Zahvaljujući A3, interakcija između mentora i učenika ostaje fokusirana.

RAZVOJ POLITIKE

Šta je potrebno učiniti kako bi se osiguralo da strategija razvijena na najvišem nivou dostigne planove svakog zaposlenog? Metodologija Hoshin Kanri odgovara na ovo pitanje. Realizuje se na dva nivoa: dugoročnom i dnevnom, osnovnom i omogućava povezivanje strateških aktivnosti i dnevnog „prometa“.

Kao analogiju možemo navesti put kojim se kompanija kreće ka svijetloj budućnosti. Na putu ima mnogo velikog i malog kamenja koje ometa ovo kretanje. Koncentracija napora treba da bude usmerena na uklanjanje kamenja sa puta. Ali ne treba dirati ono kamenje koje leži sa strane staze. Nažalost, to nije uvijek očigledno. Često se aktivnosti kompanija fokusiraju upravo na ono što im nije najvažnije. Kada nema jasne vizije kuda treba težiti, počinju da se hvataju za kamenje koje leži sa strane.

Objedinjavanje strateških planova kroz standarde omogućava jasnu implementaciju Hoshin Kanri pristupa i povezivanje probojnih ciljeva i osnovnih indikatora. Jedan od glavnih radnih dokumenata u ovoj metodologiji su izvještaji na A3 papiru. Vjeruje se da je s vizualne točke gledišta ovo najoptimalniji format kako se nešto ne bi izgubilo, a u isto vrijeme ne bi se pisalo nešto nepotrebno. Možda je ključni dokument u metodologiji Hoshin Kanri A3-X matrica.

Šta je A3-X matrica?

Ima 4 glavna polja. Prvo je polje strategije. Prije popunjavanja potrebno je izvršiti stratešku analizu i zacrtati viziju razvojnog puta kompanije. Zamislimo malo i, radi jasnoće principa popunjavanja A3 matrica, zamislimo da je naša kompanija određena država koja želi ući u prvih pet ekonomski najrazvijenijih zemalja svijeta. Ovo je njegova dugoročna strategija.

Zatim sami sebi definiramo strateške zadatke – na primjer, jedan od zadataka je povećanje količine proizvedene nafte i plina. Da bismo poboljšali ekonomsku situaciju i ušli u prvih pet najuspješnijih zemalja u budućnosti, moramo, posebno, povećati količinu proizvedene nafte i plina – to su strateški ciljevi. Kako to treba uraditi? Razvijanje novih polja i povećanje proizvodnje na postojećim stanicama je naša taktika (drugo polje). Zatim pišemo projekte (treće polje), odnosno šta treba učiniti da se implementira planirana taktika: na primjer, organizirati studiju teritorija za pronalaženje novih ležišta, izgradnju novih tornjeva, povećanje efikasnosti rudarske opreme postavljanjem TPM sistem, itd. Zatim zapisujemo projektovane finansijske rezultate (četvrto polje), odnosno zašto to radimo, na primjer, koliko možemo povećati državni budžet povećanjem obima prodaje prirodnih resursa, koliki će biti veličina stabilizacijskog fonda itd. Moramo jasno shvatiti kakav će biti rezultat svih naših aktivnosti. Krajnji rezultat naše strategije mora prije svega biti novac.

Napisali smo strategije, propisali taktiku, sada treba da utvrdimo koliko su naše taktike povezane sa našom strategijom. Ovo se snima pomoću određenih ikona. Razlikujemo 3 nivoa odnosa: jak, srednji i slab.

Da se vratimo na naš primjer, vizija za dugoročnu budućnost naše imaginarne zemlje je da bude jedna od pet ekonomski najrazvijenijih zemalja svijeta, a jedna od strategija za postizanje toga je povećanje proizvodnje nafte i plina. Taktike uključuju razvoj novih nalazišta prirodnih resursa i povećanje proizvodnje na već operativnim stanicama. Da bismo povećali proizvodnju nafte, moramo se fokusirati na razvoj novih polja, budući da postojeće proizvodne stanice praktički nemaju rezerve kapaciteta. Tako će povećanje količine nafte imati jaku vezu sa novim poljima. Sa povećanjem proizvodnje sa već razvijenih polja, nafta će imati srednju ili slabu povezanost, a gas će, naprotiv, imati jaku vezu, jer tu postoje značajne rezerve kapaciteta. Konačno, uspostavljanje ovih odnosa će nam omogućiti da shvatimo kako naše taktike mogu implementirati strategije.

Zatim moramo odrediti koji projekti mogu implementirati našu taktiku i koliko će to koštati. Na primjer, izgraditi nove naftne platforme. Također uspostavljamo veze između taktika i projekata. Nove naftne platforme imaju jaku vezu sa novim poljima, ali slabu sa povećanjem efikasnosti postojećih stanica. Uspostavljanje odnosa će nam opet omogućiti razumijevanje koji će nam projekt omogućiti da implementiramo ovu ili onu taktiku, a koje će nam zauzvrat omogućiti implementaciju odabrane strategije.

Kao rezultat, dobijamo viziju udaljenog cilja i konkretne korake za postizanje istog. Kako krenuti našim putem u svjetliju budućnost, kako ukloniti kamenje sa nje?

Zatim identifikujemo odgovorne osobe i njihove oblasti odgovornosti. I nakon toga u našu matricu stavljamo vezu između projekata i rezultata (odnosno da li nam ti projekti omogućavaju postizanje željenih rezultata) i uspostavljamo vezu između rezultata i strategija. Ova matrica se koristi kako za dugoročno planiranje, za period od 3 godine ili više, tako i za godišnje planove.

Postavlja se pitanje - kako se ova strategija, koju sastavlja vrh, može prenijeti svakom konkretnom zaposleniku? Postoji takav koncept - kaskada X-matrica. Na korporativnom nivou, odnosno u našem primjeru na nivou vlade, imali smo strategiju - povećanje proizvodnje prirodnih resursa, i taktiku - razvoj novih nalazišta i povećanje proizvodnje na postojećim stanicama. Zatim, naša matrica prelazi na nivo poslovnih oblasti, u našem slučaju na nivo ministarstava. I tu će taktike prethodnog, nivoa vlasti postati strategije ministarstava, a projekti taktika. Odnosno, za ovaj nivo strategije će biti nova polja i povećanje proizvodnje na postojećim stanicama, a taktike će biti istraživanje teritorija, izgradnja naftnih bušotina, postavljanje TRM sistema itd. Projekti na ovom nivou će uključivati organizovanje određene ekspedicije, kupovinu opreme, regrutovanje osoblja itd.

Na sljedećem nivou strategija će biti izgradnja naftnih platformi. Dugoročna matrica se mora vrtjeti negdje do srednjih menadžera hijerarhijske strukture.

Zatim se, na osnovu dugoročne strategije, piše godišnja strategija. I tako, u idealnom slučaju, trebalo bi da se „namota“ od samog „vrha“ do svakog radnika. Na primjer, za radnika koji radi na izgradnji naftne platforme, to će predstavljati poseban akcioni plan za narednu godinu.

Jedna od glavnih prednosti Hoshin Kanri pristupa, koja ga razlikuje od opšteprihvaćenog pristupa upravljanju strategijom, jeste redovno praćenje implementacije kako strateških planova tako i održavanja osnovnih indikatora, kao i analiza stanja i traženje osnovni uzroci bilo kakvih nedosljednosti. Osnovni pokazatelji su ono što nam je potrebno da bismo ispravno radili. Na primjer, da bi se povećala proizvodnja na razvijenim gasnim poljima, potrebno je da pritisak u gasovodu bude na određenom nivou, da se održavaju neki drugi tehnološki parametri, a pri izgradnji novih stanica oprema mora ispunjavati jasno definisane karakteristike. Odnosno, na nivou godišnjeg planiranja sastavljaju se dva A3 izvještaja. Jedna je godišnja A3-X matrica ili godišnji plan rada za implementaciju strategije. Druga je tabela osnovnih pokazatelja učinka.

Inače, treba napomenuti da se prema Hoshin Kanri metodologiji strategije ne spuštaju jednostavno od vrha do dna, već se dogovaraju po određenoj proceduri koja se na engleskom zove “catchball” ili “catch the ball”. .

Ideja je da se strategija, poput lopte, baca naprijed-nazad između različitih nivoa dok se konačno ne dogovori. U našem primjeru to će izgledati ovako: izrađen je nacrt strategije Vlade, ministri su ga predstavili timovima svojih ministarstava. Razmišljali su i rekli: slažemo se sa ovim, ne slažemo se sa ovim, hajde da prilagodimo ovo. Oni daju svoje prijedloge i vraćaju ih Vladi. Vlada ih preispituje, neke prihvata, druge odbija. Zatim ga ponovo iznosi na raspravu. I sve to dok se sve ne "sledi". I to se dešava na svakom nivou.

Razmatrani primjer se može prevesti na bilo koju kompaniju: naravno, postojaće drugačija vizija strateškog razvoja, umjesto Vlade postojaće Korporativni centar, umjesto ministarstava - SBU, umjesto resora - tvornice.

Inače, u prijevodu s japanskog, Hoshin znači kompas, a Kanri znači kontrola. Kako poetski Japanci kažu, to je upravljanje brodom koji prati zadati kurs u uzburkanom moru.

Ispod je primjer A3-X matrice SBE MI i jednog od SBE MI postrojenja za 2014. (Uklonio sam brojeve iz razloga komercijalne povjerljivosti).

SBU nivo

Nivo biljke

Za više informacija o implementaciji Hoshin Kanri, pogledajte knjigu Thomasa Jacksona, Hoshin Kanri: Making Strategy Work.

Lista za čitanje o lean proizvodnji:

1. Womack J., Jones D. Lean production: kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju / Prevod s engleskog. -M.: Alpina Business Books, 2004.-473 str.

2. Womack J., Jones D. Lean supply: kako izgraditi efikasne i obostrano korisne odnose između dobavljača i potrošača / Prevod sa: engleski - M: Alpina Business Books, 2006, - 264 str.

3. Vader M. Alati za vitku proizvodnju: Mini-vodič za implementaciju tehnika vitke proizvodnje / Transl. od _Engleski-M.: Alpina Business Book, 2005 -125 str.

4. Jackson T. Hoshin Kanri: kako učiniti da strategija funkcionira / Trans. od _Engleski-M.: Institut za sveobuhvatne strateške studije, 2008 -248 str.

5. George M.L. Lean Six Sigma: Kombinacija Six Sigma kvaliteta sa Lean Speed/ - Per. sa engleskog - M.: Alpina Business Books, 2005. -360 str.

6. George M.L. Lean Six Sigma u uslužnoj industriji: Kako Lean Speed i Six Sigma kvaliteta pomažu u poboljšanju poslovanja. s engleskog - M. Alpina Business Books, 2005. - 360 str.

7. Ilustrovani pojmovnik vitke proizvodnje / Ed. C Marchwinski i J Szuka; Prevod sa engleskog - M.; Alpina poslovne knjige. CBSD (Centar za razvoj poslovnih vještina), 2005, -123 str.

8. Imwi M. Gemba Kaizen: Put do smanjenja troškova i poboljšanja kvaliteta /Trans. s engleskog - M.: Alpina Business Books, 2005. - 346 str.

9. Imwi M. Kaizen: ključ uspjeha japanskih kompanija / Transl. s engleskog - M„ Alpina Business Books, 2004.-274 str.

10. Ichikawa A., Tagaki I., Takebe Y. i dr. TRM u jednostavnoj i pristupačnoj prezentaciji / Transl. sa japanskog - M: RIA "Standardi i kvalitet", 2008. - 128 str.

11.Kanban za radnike / Per. s engleskog, - M.: Institut za kompleksne strateške studije, 2007, -136 str.

12. Kobayashi I. 20 ključeva za unapređenje poslovanja. Praktični program za revolucionarne transformacije u preduzećima/Trans. sa japanskog –M.: RIA “Standardi i kvalitet”, 2005. -248s.

13. Liker J. Dao Toyota: 14 principa upravljanja vodećom kompanijom Mirz / Trans. s engleskog - M: Alpina Business Books, 2005 - 402 str.

14. Liker J., Mayer D. Praksa na Toyotin način: Vodič za implementaciju Toyotinih principa upravljanja/Trans. sa engleskog - M.; Alpina Business Books, 2006. - 588 str.

15. Monden Y. “Toyota”: metode efektivnog upravljanja / Sk. lane sa engleskog - M.: Ekonomija, 1989.-288 str.

16. Pascal D. Sirtaki na japanskom. O Toyotinim proizvodnim sistemima i ne samo/Prevedeno sa engleskog. - M.: ICSI, 2007. -192 str.

17.Ono T. Toyotin proizvodni sistem. Udaljavanje od masovne proizvodnje / Prev. sa engleskog -M.. Institut za sveobuhvatne strateške studije, 2005.-192 str.

18.5S za radnike: kako poboljšati svoje radno mjesto / Prev. iz engleskog-M.: Institut za sveobuhvatne strateške studije, 2007-160 str.

19. Rastimeshin N.E., Kuprijanova T.M. Naručivanje. Put do stvaranja kvalitetnog radnog mjesta, praktični vodič/Ur. Z-e-M.: RIA “Standardi i kvaliteta:”, 2006.-174 str.

20. Rother M., Shook J. Naučite da vidite poslovne procese: praksa konstruisanja mapa tokova vrijednosti / Transl. s engleskog - M.: Alpina Business Books, 2005. -144 str.

21. Singo S. Brza promena: Revolucionarna tehnologija za optimizaciju proizvodnje - M.: Alpina Business Books, 2006, - 344 str.

22. Šingo S. Proučavanje Toyotinog proizvodnog sistema sa stanovišta organizacije proizvodnje.“ Prevod sa engleskog – M: Alpina Business Books, 2008, -312 str.

23. Schreibfeder J. Učinkovito upravljanje zalihama / Prevod s engleskog - M.: Alpina Business Books, 2005, -302 str.

engleski mršav- vitak, bez debeo, vitak; u Rusiji je češći prijevod "štedljiv"

Taiichi Ohno (1912-1990), osnivač Toyotinog proizvodnog sistema, izvršni direktor Toyote

Špageti grafikon – putanja toka proizvoda dok se kreće iz jedne faze u drugu duž toka vrijednosti. Tako se zove jer u masovnoj proizvodnji putanja ovih puteva proizvoda često podsjeća na tanjir špageta.

Na jaonskom znači "stvarno mjesto". Često se koristi za upućivanje na radnju ili bilo koje drugo mjesto gdje se radi na stvaranju vrijednosti.

Na japanskom znači "lampa".

Na engleskom se takvi znakovi nazivaju oznakama za zaključavanje. U pravilu su okačeni na prekidače i konektore i signaliziraju da se na opremi radi i da uključivanje ove opreme može dovesti do nesreće.

Ovo je način pronalaženja uzroka bilo kojeg problema, koji se sastoji u tome da, da biste otkrili temeljni uzrok problema, morate ići dalje od analize njegovih očiglednih simptoma, postavljajući pitanje „zašto?“ nekoliko puta za redom. Ova metoda se ne odnosi na postavljanje tačno pet pitanja. Važnije je nastaviti postavljati pitanja sve dok se ne pronađe i riješi osnovni uzrok.

Primer je preuzet iz časopisa otvorenog koda „Teme i osobe“ iz članka Alekseja Nesiolovskog, višeg specijaliste u poslovnom pravcu „Strateško planiranje i organizacioni razvoj“.

VI. Zahtjevi za sastav, oblik i sadržaj energetskog pasoša stambene zgrade

1. Rješavanje problema u A3 formatu Najbolja praksa Toyota SixSigmaOnline.ru v.2 2014 2014
2. Sadržaj U ovoj prezentaciji ćemo pogledati: 1 Šta je A3 i zašto ovaj format? 2 Kako izgleda A3? 3 Struktura A3 formata 4 Kako koristiti A3? 2 © Six Sigma Online. ru
3. Šta je A3?  A3 nije samo standardna veličina papira.  A3 je metoda rješenja zasnovana na PDCA ciklusu.  A3 je format za razmatranje prijedloga, rješavanje problema i problema i izvještavanje o radu projektnog tima. Ono što je važno nije toliko format koliko proces pristupa problemu koji se krije iza njega 3 © Six Sigma Online. ru
4. Zašto A3? A3 pomaže B Uspostaviti komunikaciju za vizualizaciju problema  A3 – analiza i strategija za rješavanje problema na jednom listu papira.  A3 - strukturiran i vizualan način rješavanja problema.  A3 je priča u standardiziranoj formi koju svi mogu razumjeti 4 © Six Sigma Online. ru
5. A3 vam omogućava da 1. Strukturirate dijalog za efikasan rad cijelog tima i riješite problem 2. Uključite sve učesnike u proces u razmatranje i rješavanje problema 3. Postignete isto razumijevanje i saglasnost cijelog tima 4 I što je najvažnije, strukturirajte analizu i napredak u rješavanju problema ili problema 5 © Six Sigma Online. ru
6. Kako izgleda A3? A3 je samo struktura; svaka organizacija može imati svoj predložak, eksterno različit od drugih, ali ipak ima određeni slijed koraka. Primjere A3 formata možete pronaći u bazi znanja na web stranici SixSigmaOnline.ru ili u paketu 101 alati za vaš Six Sigma projekat Zatim ćemo razmotriti jednu od mogućih opcija za A3 format 6 © Six Sigma Online. ru
7. Kako izgleda A3? Naziv projekta Projektni tim Opis i pozadina Predložene protumjere Trenutni status Akcioni plan Cilj Analiza rezultata 7 © Six Sigma Online. ru
8. Kako se čita A3? Naziv projekta Projektni tim Opis i pozadina Predložene protumjere Trenutni status Akcioni plan Cilj rezultata Analiza 8 © Six Sigma Online. ru
9. Struktura A3? Razmotrimo strukturu obrasca A3, dijeleći ga na funkcionalne blokove: A. Opis problema ili zadatka. B. Opis traženog rezultata i analiza uzroka neusklađenosti. C. Kontrakcije i plan za postizanje postavljenih ciljeva, kao i odgovorni za sprovođenje dogovorenih aktivnosti. D. Rezultati i preporuke. 9 © Six Sigma Online. ru
10. Struktura A3? Naziv projekta Projektni tim Opis i pozadina Predložene protumjere Trenutni status Akcioni plan Cilj Analiza rezultata 10 © Six Sigma Online. ru
11. Struktura A3? Blok A sadrži 3 ćelije:  Naziv projekta: svaki problem, zadatak ili projekat moraju biti prepoznati i imati ime koje je jasno i dostupno svima.  Opis i opšte informacije: da biste pokazali potrebu za određenim radnjama, treba ih opravdati – opisati problem i njegov uticaj, objasniti ciljeve projekta ili potrebu za rešavanjem problema.  Trenutno stanje: stanje indikatora koji objektivno odražavaju problem, slučaj projekta i druge dostupne podatke. 11 © Six Sigma Online. ru
12. Struktura A3? Naziv projekta Projektni tim Opis i pozadina Predložene protumjere Trenutni status Akcioni plan Cilj rezultata Analiza 12 © Six Sigma Online. ru
13. Struktura A3? Blok B sadrži 2 ćelije:  Cilj je vizija ishoda, željeno stanje koje zadovoljava sve zahtjeve. Neophodno je formulisati najjasniji i najrazumljiviji cilj. Da biste to učinili, koristite SMART kriterij. Na primjer, smanjite stopu neuspjeha procesa sa 5% na 2% u februaru 2014.  Analiza: problem ili zadatak mora biti analiziran na ovaj ili onaj način. Metoda analize direktno zavisi od cilja. A3 format ne ograničava tim u odabiru metode analize, ali najčešće koriste Ishikawa dijagram ili 5Zašto? 13 © Six Sigma Online. ru
14. Struktura A3? Naziv projekta Projektni tim Opis i pozadina Predložene protumjere Trenutni status Akcioni plan Cilj rezultata Analiza 14 © Six Sigma Online. ru
15. Struktura A3? Blok C sadrži 3 ćelije:  Projektni tim: lista ključnih učesnika u projektu.  Predložene protumjere: često se neke mjere mogu odmah primijeniti, koje će dati prve rezultate i dovesti sve zaposlene u dobro radno raspoloženje. To može varirati od „voća koje visi nisko” do „gašenja požara”.  Akcioni plan - centralni dio A3, koji sadrži strategiju za postizanje cilja, listu odgovornih i datume za završetak aktivnosti ili provođenje određenih odluka. 15 © Six Sigma Online. ru
16. Struktura A3? Naziv projekta Projektni tim Opis i pozadina Predložene protumjere Trenutni status Akcioni plan Cilj rezultata Analiza 16 © Six Sigma Online. ru
17. Struktura A3? Blok D se sastoji od jedne ćelije – rezultati  Rješenje bilo kojeg zadatka ili problema pretpostavlja određeni rezultat: promjenu ključnih indikatora procesa (KPI) i povezane finansijske koristi za organizaciju.  Pored rezultata, ćelija može sadržavati praktična uputstva, gotova rješenja, listu naučenih lekcija, kao i dodatne informacije od praktičnog i teoretskog interesa za projektne timove i korisnike procesa. 17 © Six Sigma Online. ru
18. Naziv projekta Sažetak O čemu se radi? Opis projektnog tima i opšte informacije Tim Predložene kontramjere Zašto se o tome raspravlja? Ponude? Šta možete učiniti odmah? Akcijski plan trenutnog stanja Kakav je trenutni status? Koje aktivnosti treba sprovesti? Kako pratiti uspješnost obavljenog posla? Svrha Šta je tačno potrebno? Rezultati Analiza Rezultati Šta je razlog? Šta se još može poboljšati? 18 © Six Sigma Online. ru
19. Osnova A3 – PDCA ciklus Šta se nikada ne smije dozvoliti?  Površno rješavanje problema. Da li su vam poznate situacije u kojima:  Ljudi nagađaju o problemu prije nego što ga vide vlastitim očima?  Odluka se donosi bez preliminarne analize razloga – nasumično?  Da li efikasnost poduzetih mjera ne podliježe provjeri? 19 © Six Sigma Online. ru
20. Osnova A3 je PDCA ciklus Površno rješavanje problema: P-D Planiraj Uradi Djeluj Provjeri ciklus Sistematski pristup rješavanju problema: PDCA ciklus  A3 vas obavezuje da slijedite ustaljeni pristup rješavanju bilo kojeg problema.  A3 pomaže da se eliminiše konstantno „gašenje požara“ tako što obezbeđuje puni PDCA kontrolni ciklus. 20 © Six Sigma Online. ru
21. A3 format Koristite A3 da izgradite logički lanac i zabilježite koordinisane akcije prilikom rješavanja praktičnog problema u timu. Procijenite prednosti ovog pristupa za vašu organizaciju. Da li vam je strukturirani pristup pomogao:  postaviti prava pitanja i pronaći prave odgovore?  efikasno upravljati timom?  postići opšti dogovor?  rješavanje tekućih problema? 21 © Six Sigma Online. ru
22. Obavezno posjetite SixSigmaOnline.ru

Preuzmite fajl:

PREUZMITE DATOTEKU NA GOOGLE.DISK

PREUZMITE DATOTEKU NA YANDEX.DISK

Opće informacije o A3 formatu

Dimenzije formata 420 x 297. Format se koristi za crteže građevinskih proizvoda, konstrukcija, raznih dijagrama, planova, presjeka itd. Format je pogodan za štampanje, jer... A3 listovi se prodaju u pakovanjima i nema potrebe za korištenjem rolni. Nije potrebno rezanje listova. Prilično je zgodno ušivati u albume i mape, kao i koristiti projekt iz listova ovog formata. Moguće je kopirati i skenirati A3 format na fotokopir aparatu i skeneru odgovarajućeg formata, što ne izaziva poteškoće, jer Takva oprema je prilično rasprostranjena.

A3 skladište

Skladištenje formata A3 vrši se u skladu sa GOST 2.501-2013.

D.1 Listove crteža svih formata prvo savijati duž linija koje su okomite (uzdužne) na glavni natpis, a zatim duž linija paralelnih (poprečnih) na glavni natpis.

D.2 Listovi crteža nakon presavijanja moraju imati glavni natpis na prednjoj strani presavijenog lista.

D.3 Listovi crteža se presavijaju redosledom navedenim u tabelama D.1 i D.2, sa brojevima na linijama savijanja.

D.4 Uspostavljene su sljedeće vrste preklapanja:

— u fasciklama u skladu sa tabelom D.1;

- za direktno šivanje - prema tabeli D.2.

U svom prethodnom blogu napisao sam da sam koristio dva alata za lean proizvodnju kako bih smanjio broj sigurnosnih incidenata, ali nisam rekao koje.
Dakle, naziv ova dva alata je A3 razmišljanje i procjena rizika.
A3 Razmišljanje se koristi za rješavanje postojećeg problema, u našem slučaju nakon što se incident dogodio.
Procjena rizika se, naprotiv, koristi za minimiziranje i otklanjanje postojećih opasnosti i rizika u toku rada, koji naknadno mogu dovesti do incidenata. Procjene rizika se vrše na svakom radnom mjestu bez izuzetka.

01. A3 Razmišljanje i procjena rizika.

Danas ćemo pogledati jedan od ova dva alata, čiji je originalni naziv A3 Thinking.
"A3 Thinking" se pozicionira kao alat za rješavanje problema, koji se bazira na algoritmu akcija prema dobro poznatom PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklusu. U Rusiji je ovaj alat poznatiji kao A3 izvještaj.
Izveštaj A3 smatra se univerzalnim, nekomplikovanim i efikasnim alatom koji se koristi u rešavanju problema.
Dokument je napravljen na A3 listu, otuda i naziv. Prije svega, ovaj format je odabran kako bi se pri rješavanju problema ograničio na jedan list papira, jasnije i sažetije izrazio svoje misli, a ne stvarao hrpu dokumenata. Ovaj izvještaj nam daje priliku da razumijemo problem prije nego što ga počnemo rješavati. Opet, ovaj format vam omogućava da prikupite sve informacije o problemu na jednom listu, što olakšava vizualizaciju i dalje upoznavanje osoblja. Uobičajeni standardni obrazac A3 izvještaja sadrži sljedeće informacije:
- opis problema ili događaja;
- mjesto održavanja;
- hitne mjere obuzdavanja radi otklanjanja odstupanja;
- analiza uzroka;
- akcioni plan;
- korektivne radnje;
- potvrda/standardizacija.

02. Struktura izvještaja A3

Lijevi dio izvještaja sadrži informacije o problemu, desni dio - njegovo rješenje i naše daljnje radnje na standardizaciji, razvoju i otklanjanju ponavljanja.

03.PDCA

Koristite li izvještaj A3 u svom radu?
Ako još niste, preporučujem vam da proučite i implementirate ovaj efikasan alat za rješavanje problema.
U sljedećem blogu govorit ću o alatu - procjeni rizika.

Slični članci: